新型コロナウイルス感染症のパンデミックは、ビジネスのデジタル変革における重大な転換点である。
目的を軸にデジタルを最優先する世界に向けてビジネスモデルを刷新することは、今やほぼすべての企業にとって必須である。
新しく創造的なデジタル連携は、これまでにない速さと規模で、より多様な人々にリーチし、サービスを提供できる。
新型コロナウイルス感染症は、私たちの世界を取り返しのつかない形で変えた。私たちが仮想的な手段を通じて働き、学び、買い物をし、交流することを学ぶなか、私たちが関わる企業もまた適応を進めている。このパンデミックは、ビジネスのデジタル変革における重大な転換点である。ビジネスの成功を左右するルールは変わり、新たな価値や体験を生み出すデジタルモデルの力を活用することへの依存が一段と高まっている。
新型コロナウイルス感染症が加速させた数多くの潮流のうち、特に目立つものが2つある。社会課題への取り組みを企業が主導すべきだという声は強まり、また市場は、生き残り競争力を保つには企業がデジタルビジネスモデルを中核に据えなければならないと示している。2020年5月、フォーチュン誌の調査では、最高経営責任者の約半数が、危機によってステークホルダー資本主義への移行が加速すると考えていることが分かった。77％は、自社のデジタル変革を急ぐことになると答えている。
デジタル変革は企業にとって新しい取り組みではないが、これまでの試みはその潜在力を十分に発揮できないことが多かった。企業は2019年にデジタル変革の取り組みに1兆2,000億ドルを費やしたと推定される一方、リーダーのわずか13％しか、自組織がデジタル時代への準備を整えていると答えていない。パンデミック後に新たに生まれたのは、リーダーに共通する機会である。成功するリーダーは今、この機会を捉え、ビジネスの役割の変化に沿った新たなデジタル変革の道筋を切り開くだろう。その役割とは、すべてのステークホルダーにとって長期的な価値創出を力強く可能にすることである。
最近発表された報告書「 デジタル変革：グレート・リセットを推進する」は、さまざまな業界のリーダーたちの知見をもとに、デジタルを活用した企業のリーダーシップが、経済と社会のグレート・リセットを支えるための3つの機会を探っている。
機会1：ビジネスを変革する
危機によって生じた行動や潮流のうち何が定着するのかは不確実だが、ひとつ明らかなことがある。目的を軸にデジタルを最優先する世界に向けてビジネスを刷新することは、今やほぼすべての企業にとって必須である。そのために企業は、新たな日常においてどこに新しいビジネス価値が存在するのか、それをどのデジタルビジネスモデルで捉えるのか、そして、そうしたモデルに必要な適応力とレジリエンスを支えるツールや行動は何かを見極めなければならない。
成功する取り組みは、企業内部の構造的な変化をもたらし、漸進的な効率向上にとどまらず、企業が何を事業とし、どのように運営するのかを根本から変える。その好例が、中国の平安保険である。同社は過去10年で保険会社から、金融、不動産、自動車、ヘルスケア、スマートシティサービスの5つのデジタルエコシステムを運営する企業へと変貌し、現在は5億人を超えるオンライン顧客にサービスを提供している。
テクノロジーによる破壊的変化は従来の業界の境界を急速に変え、企業が他社と連携してデジタルエコシステムのなかで新たな共通価値を創出する必要性を高めている。デジタルエコシステムは2025年までに、60兆ドルを超える収益を生み、世界の企業収益の30％超を占める可能性があると推定される。この急速に変化する環境では、適応性があり、データを基盤とし、資産をあまり必要とせず、製品よりもサービスを中心とする「デジタルを中核に据えた」ビジネスモデルが企業に優位性をもたらす。事業運営モデル、サプライチェーン、チームは、より知的で、レジリエントかつ俊敏になる必要がある。
データから価値を引き出す企業の能力は、この移行の中核となる。より詳細でリアルタイムかつ予測的なデータは、複数のパートナーや機械に分散した「現場での」意思決定を可能にする。第一線の従業員がより良い顧客体験を提供し、連携を強化できるよう後押しする。同時に、消費者とのデジタル上のやり取りが増えるなか、企業はデータのプライバシーとセキュリティを守るために先手を打ち、消費者自身が自分のデータを管理できるモデルを採用しなければならない。
過去の試みから学び、企業はデジタル変革が全体的な目的と戦略に導かれ、部門横断型チームによって推進され、「目的適合型」の業績指標で測定されるようにしなければならない。短期的な効率向上と長期的な新価値の創出を組み合わせ、事業価値をより広い社会的目的と統合することで、目標のバランスを取る必要がある。実施にあたっては、明確な道筋を描きつつ、必要に応じて方向転換できる柔軟性を保ち、反復的に進めなければならない。何より重要なのは、経営陣と取締役会の能力やスキルを継続的に更新し、デジタル時代を率いるリーダーとなることである。
機会2：ステークホルダーに力を与える
デジタル技術とモデルは、企業がすべてのステークホルダーに力を与え、新型コロナ時代のステークホルダー原則を実践するための強力な手段となり得る。
パンデミック後には、多くの従業員が大規模なリスキリングや配置転換を必要とし、さらに、デジタル世界で成功するための力を身につける必要がある。
消費者がより強固な健康・安全対策、便利で柔軟な購入方法、手頃で信頼できる製品を求めるなか、デジタル対応プラットフォームや「サービスとしての」などのモデルは、サービス提供のあり方を再定義する助けとなる。
デジタルモデルは、ロックダウン、国境規制、急激な景気後退によって大きな打撃を受けたサプライヤーやパートナーにも役立つ。たとえばシュナイダーエレクトリックは、インドで電子商取引プラットフォームを拡大し、多くが中小企業である法人顧客やパートナーがデジタルで製品を調達できるようにした。フィンテック企業と連携し、送料無料、専門家による案内、柔軟な支払い方法を提供している。
テクノロジーはすでに、地域社会が危機に対応するうえで重要な役割を果たしており、復興を支える重要な基盤であり続けるだろう。
機会3：システムを変える
従来のビジネスモデルは、食料、デジタル接続、スキル、金融などのサービスを利用できない、または利用が限られる「市場の空白地帯」に、多くの地域社会を取り残してきた。パンデミックはこうした格差をさらに悪化させた一方で、古くからのシステムを変革し、構造的な市場の失敗に対処するデジタル連携を加速させるまたとない機会ももたらしている。従来の業界の境界を越えて築かれる、新しく創造的で型破りなデジタル連携は、これまでにない速さと規模で、より多様な人々にリーチし、サービスを提供できる。
世界各地の中小企業におけるデジタル包摂と変革を例に挙げよう。中小企業は多くの国でGDPの40～60％を占めるが、多くはデジタル経済から取り残されている。たとえば欧州では、わずか20％しかデジタル化されていない。テクノロジー企業、銀行、政府、教育機関の革新的な連携は、中小企業のデジタル変革を加速し、デジタル時代に向けて事業を刷新するために必要なスキル、資金、デジタルツールを提供できる。システムを再定義するデジタルモデルの力は、中国で少額融資にデジタルプラットフォームを活用するアント・フィナンシャルのような事例にすでに表れている。
同社は、販売業者、マーケター、サービス提供者、製造業者から得た膨大な取引データと行動データをアルゴリズムで分析し、リアルタイムの信用スコアを算出して、数分で少額融資を処理する。適切な金融ツールとテクノロジーツールは、人種間の公平性や正義をめぐる格差が根強く残る企業や世帯、たとえば米国の黒人コミュニティにとって、特に大きな力となり得る。中小企業のデジタル変革と金融包摂は、労働生産性とイノベーションの向上、地域社会の活性化、社会的結束の強化という好循環を生み出し得る。
業界を越えたデジタル連携やデータ連携は、社会・経済システム全体で他の望ましい成果を加速する助けにもなる。たとえば、価値に基づくヘルスケアからサーキュラーエコノミーまで、幅広い分野で貢献できる。
今後数年で、「デジタル変革」という言葉は意味を失い、誰も口にしなくなるかもしれない。デジタル化されていない企業は、もはや存在しなくなるからだ。そうした衰退する企業の仲間入りを避けるため、ビジネスリーダーは今、大胆で目的に根ざしたデジタル変革に投資する機会を捉えなければならない。それは差し迫った必要でもある。
