2021年の調査によると、米国の1,000組織における全業種のCEOの平均年齢は59歳、最高幹部チームの平均年齢は56歳だという。
各国の人口の平均年齢が低下し、社会がデジタルツールやデバイスへの依存を強めるなか、大幅に若いリーダーシップチームが必要とされている。
米国では毎日1万人のベビーブーマー世代が退職しており、リーダー育成に大きな空白が生じることになる。
この空白を埋めるには、若者が優良企業の中核をなす意思決定を経験する機会を得る必要がある。
組織は抽象的な存在だ。その利害関係者の想像のなかに存在している。組織に生命を与えるのはその目的と戦略だという専門家もいれば、価値観によって組織が息づくと主張する人もいる。しかし、どちらの見方も未来に関するものであり、組織とそのコミュニティが実現を目指す「あるべき姿」の集合体だ。
では、その抽象的な存在に現実の核はあるのだろうか。今この瞬間に息づいているものは何か。会話や行動が、すぐに思い浮かぶ答えだろう。あらゆる組織で人々の振る舞いに見て取れるものだ。しかし、そうした振る舞いに命を吹き込むのは、組織の人々が日々下す何千もの決断である。組織の中核には、戦略的な決定、人事に関する決定、業務上の決定、財務上の決定がある。人々の選択は、ある行動を取る、あるいは取らないという決意となり、目標に優先順位をつけたり、ある価値を別の価値より重視したりする形で表れる。それは組織を形づくり、その目的と文化に息吹を与える日々の決断なのだ。
意思決定を担うのは誰か。
意思決定はあらゆる階層で行われるが、多くの組織の構造上、最も重要な決定は通常、ピラミッドの頂点で下される。では、上級リーダーシップチームを構成するのは誰なのか。2021年の調査によると、Korn Ferryが米国の1,000組織を対象に行った調査では、全業種のCEOの平均年齢は59歳、最高幹部チームの平均年齢は56歳だった。組織の取締役会については、言うまでもない。
ミレニアル世代では、四半世紀も若すぎる。インドとアジア太平洋地域でも、全業種のCEOの平均年齢は56歳だ。インドは2019年、年齢中央値が27歳で世界最年少の国となった。同じ年、新たに選出された閣僚評議会という政府の最高意思決定機関の平均年齢が64歳だったことは、嘆かわしいことではないだろうか。
さらに、階層的で家父長制的な文化は、名誉ある役員会議室にわずかに加わった若者さえも軽視する。率直に言えば、彼らは声を張り上げなければ意見を聞いてもらえない。ほかの場面でも、若者から日常的に意思決定の機会が奪われている。進路や専攻、結婚、さらには誰に投票するかといった若者個人の決定にさえ、今なお大人が大きな影響を及ぼしている。
現代の若者のリーダーシップは、何をもたらすのか。
何千年もの間、若さはエネルギーと結びつけられてきた。近年の人口ボーナスという考え方も、その一例だ。国の平均年齢が下がるにつれて、従属人口指数（就業人口に対する非就業人口の比率）は低下する。生産的な労働者や消費者となる若者が増えれば、理論上、その国の成長物語に輝かしい新章が加わる可能性がある。
しかし、人口ボーナスを真に生かすには、リーダーシップの観点から若者を捉え直す必要がある。豊かなエネルギーに加え、若者は新鮮な視点、現状を顧みない姿勢、そして評判を気にせず失敗する可能性のある実験にも挑む、破壊的で創造的、革新的な思考をもたらし得る。
若者とテクノロジーの関係は極めて重要だ。デジタルツールやデバイスへの依存度が高い社会で活動するには、より若いリーダーシップチームが求められる。
組織で若者により大きな権限を与えるべき、さらに説得力のある理由は、マーク・ザッカーバーグのこの発言に示されている。「若者はただ賢いだけだ」。スマートフォンの登場以来、情報へのアクセスや処理の仕方に地殻変動のような変化が起こり、若者の見方は大きく変わった。若者はかつてないほど情報に通じ、意識が高く、積極的に関与している。知識はある。では、重要な決断を下す知恵も備えているのだろうか。
リーダーシップの潜在力をどう伸ばせるか。
近年、若者の意思決定能力は大きく高まっている。それでも組織は、彼らを上級リーダー職に昇進させることを急いでいない。しかし、そうするほかない。世界にはミレニアル世代が20億人いる。昨年時点で、米国では管理職、ビジネス職、財務業務職に就くミレニアル世代が500万～1,100万人おり、すでに上級管理職への進出を始めている。米国では毎日1万人のベビーブーマー世代が退職しており、リーダー育成に大きな空白が生じることになる。実際、最近の調査によると、ミレニアル世代の63％も成功に必要なリーダーシップ育成の機会が不足していると考えている。
ミレニアル世代にとってのリーダーシップ育成は、ワークショップや経営大学院の教室で学ぶことを意味しない。彼らにとって情報を得るのは簡単だ。足りないのは経験、なかでも未経験の状況に直面する経験である。組織の本質に触れられる経験、すなわち日々の迅速な意思決定を体験する機会が必要だ。こうした決定は、学びの糧となる経験にできるよう、取り返しのつかない大失敗を招いて士気を永遠に損なう事態を防ぐ仕組みのもとで行う必要がある。
そのために、上司は単なる情報やフィードバックの提供者から、経験を促すファシリテーター、リーダーシップ育成の案内役、そして若者を認めると同時に挑戦を促す伴走者へと役割を転換しなければならない。若さのエネルギーがもたらす恩恵を享受するだけでなく、若者の主体性とリーダーシップの種をまき、組織と、社会的・心理的な刷新を切望する世界の双方で、変化をもたらす力を何倍にも高めるべきだ。
