価値創出におけるビッグテックの分野に注目するあまり、私たちはさらに大きな機会、すなわち既存企業がスタートアップを生み出す仕組みとなる可能性を見落としているのかもしれません。
相互に依存しながらも自律した新規事業を次々と生み出し、成長を大きく加速させる必要性を認識する経営者が増えています。
新規事業の構築が戦略課題の最上位に浮上する一方、その潜在力を十分に引き出せている企業はほとんどありません。新規事業の構築は難しく、規模拡大に成功するのは5社に1社未満です。
過去30年間、ビジネス界はスタートアップが牽引する成長とイノベーションに注目してきました。それは当然のことです。今日、テクノロジー企業上位10社のうち6社は、当時は存在していませんでした。しかし、価値創出におけるこの一分野に過度に注目するあまり、私たちはさらに大きな機会、すなわち既存企業がスタートアップを生み出す仕組みとなる可能性を見落としているのかもしれません。
新規事業の構築が最優先課題として台頭
これまで、大企業が起業家精神を発揮するという場合、その多くはM&Aや巨大企業によるコーポレート・ベンチャリングを意味していました。持続的で収益性の高い成長を実現するため、より大胆な行動が求められるなか、既存企業は今、ゼロからまったく新しい事業を構築する方向へと移行しています。この考え方は、企業は中核事業に専念すべきだとする従来の学術的見解に反するものです。しかし、今日の破壊的変化の速さを考えれば、「自分の領域にとどまる」戦略はもはや有効ではありません。
相互に依存しながらも自律した新規事業を次々と生み出し、成長を大きく加速させる必要性を認識する経営者が増えています。実際、最近のマッキンゼーの「Leap」調査では、経営者の55%が新規事業の構築を最重要戦略課題の上位3項目に挙げています。これはわずか数年前のほぼ2倍です。さらに、5分の1を超える経営者が、自社の最優先の戦略課題に挙げています。この新たな緊急性は、世界中のあらゆる業界に共通する現象です。
その理由は明らかです。この取り組みは大きな収益を生み出す可能性があります。実際、74%の企業が新規事業の構築を主な戦略に掲げ、業界平均を上回る業績を達成しました。新規事業の構築は、組織の中核業務を妨げるどころか、独自の能力、顧客に関する知見、規模の経済を活用し、事業のあり方そのものを広げます。これが、いわゆる既存企業の「不公平な優位性」です。同様に、人材獲得競争が続くなか、新規事業は従業員の能力開発に魅力的な機会をもたらすとともに、そうでなければ応募しなかったかもしれない新たな人材を獲得する機会にもなります。
新規事業構築を成功に導き、成功確率を高める
課題はここにあります。成長を実現する有効な手段として、新規事業の構築が戦略課題の最上位に浮上する一方、その潜在力を十分に引き出せている企業はほとんどありません。新規事業の構築は難しく、規模拡大に成功するのは5社に1社未満です。一方、新規事業を3つ以上手がける連続的な事業構築企業は、新規事業1件当たりの平均収益の1.4倍の収益を上げています。
では、組織はどうすれば成功確率を高められるでしょうか。重要な検討事項を4つ紹介します。
1. 支援し、推進役となるCEO。新規事業の成功には最高経営責任者（CEO）が不可欠です。代わりはありません。新規事業構築に取り組むCEOは、事業に必要な投資と黒字化までの期間について現実的な見通しを立て、短期的な利益を犠牲にしてでも成長に投資する意思を持ちます。事業構築の期間中は、取り組みへの支持を公に表明し、新規事業への投資を確保します。最近のマッキンゼーの調査によると、CEOがこうした4つの行動をすべて取った場合、新規事業が成功する可能性はほぼ2倍になりました。また、女性が主導する新規事業構築の取り組みは、成長に関する期待を達成、または上回る可能性が12%高いことも調査で明らかになりました。
2. 適切な自律性。中核組織のテクノロジーや業務運営は、迅速に動く新規事業にとって、しばしば煩雑すぎます。こうした事業には、機敏さとスピードが必要です。成功している事業構築企業は、IT、マーケティング、人事、データおよび分析などの分野で、新規事業に大きな自律性を与えます。ただし、戦略との整合性を犠牲にすることはありません。
3. 顧客に関するより深い知見。構想の創出から規模拡大まで、顧客を深く知ることは非常に重要です。成功している事業構築企業は、顧客数や製品の利用状況を示す指標を追跡するだけにとどまりません。アンケート、フィードバック・パネル、日記調査、エスノグラフィーに基づくフィールド調査を活用し、顧客のニーズ、期待、悩みを、より繊細かつ全体的に把握します。対照的に、顧客への理解が浅かったことは、新規事業構築の過程で組織が最もよく挙げる反省点です。
4. 焦点を絞った選択的な買収戦略。成功している事業構築企業は、買収を巧みに活用し、 すぐに価値を生み、規模拡大に役立てています。規模拡大の初期段階で2件の買収を行った新規事業は、買収を行わなかった事業や3件以上行った事業と比べて、期待を大幅に上回る可能性が25%高くなりました。
グローバル・イノベーターズ・コミュニティとは？
今日の経営者は、気候変動や新型コロナウイルス感染症のパンデミックといった外部要因から、デジタル化の加速やインフレ懸念の高まりに伴う新たな競争環境まで、大きな変化に直面しています。利益率を維持しながら成長を続けるには、新たなアプローチが必要と考えられます。多くの経営者は、2026年までに収益の半分を、まだ存在していない製品、サービス、または事業から得ると予想しています。つまり、今日の巨大企業に不作為が許される余地はありません。
逆に、既存企業がスタートアップの領域へ進出することで、大きなイノベーションの波が訪れる可能性があります。さらに、新規事業の構築を戦略として追求する組織は、より持続可能で包摂的な形で成長しています。 約92%の経営者が、持続可能性を念頭に新規事業を構築していると回答しました。
今日、経営者には大きな機会が開かれています。新規事業を構築する力を磨き、より良く健やかな未来に向けて次世代市場へ大胆に投資できれば、その成果は健全な収益をはるかに超えるものとなるでしょう。持続可能で包摂的な成長の実現につながり、繁栄の新時代を切り開く可能性があります。
