採用プロセスにおいて持続可能性を取り入れている企業はほとんどありません。
企業はデジタル化の流れから学び、新しいスキルを持つ人材を採用すべきです。
企業がリーダーをどのように選任するかは、持続可能性の目標に向けた私たちの進捗に長期的な影響を与えるでしょう。
持続可能性は、政府、投資家、従業員、消費者にとって注目の話題となっています。そのため、持続可能性という課題が上級管理職の選任や企業の（監査）役員の任命にどのように影響するのかを疑問に思う人が多いのも不思議ではありません。
私たちはグローバルなリーダーシップ・アドバイザリーおよびエグゼクティブ・サーチ会社として、持続可能性が組織のリーダー人材の枠組みや意思決定にどのような影響を与えるかについて強い関心を持っています。これを明らかにするため、私たちが支援した1,500件の任命を分析しました。その結果は驚くべきものでした。
1) 全職務仕様書の15%が持続可能性に言及していましたが、その大半は職務ではなく企業について述べていました。
2) 持続可能性を職務定義に組み込んでいた職務仕様書は、わずか3%でした。
3) 持続可能性を特定の候補者要件として含めていた文書は、わずか2%でした。
組織は持続可能性という話題についてますます語るようになっていますが、――私たちが確認した企業の概要説明に示されているとおり――持続可能性を重要なリーダーシップ基準として取り入れている組織はわずかしかないようです。持続可能な経営で優れた成果を上げる企業は、設定した目標を達成するために、経営幹部の持続可能性に関する実績を優先する必要があるでしょう。
持続可能な企業を築くことは、言うまでもなく戦略、方針、プロセスの問題ですが、リーダーシップと人材の問題でもあります。組織は共通の目的に向かって取り組む個人の集合体であり、企業文化は、そうした人々が共有する信念と行動の現れです。
持続可能性を推進する意欲と、そのための能力や経験を備えた社員やリーダーを組織全体で見出し、同じ考えを持つリーダーを選任することこそ、長期的な成功への最も確実な道筋です。
産業系企業はこの分野で先行していますが、その割合は非常に低い水準にとどまっています。持続可能性は、職務内容の説明または候補者要件のいずれかに関連する形で、同業界の職務仕様書の7%に見られるにすぎません。また、消費者向け企業は倫理的で持続可能な製品に注力して成功を収めてきたにもかかわらず、この指標では他の産業に後れをとっており、職務または候補者の説明で持続可能性に言及しているのはわずか3%です。
持続可能性を事業に効果的に組み込みたい組織は、労働力のデジタル能力と考え方を高める取り組みから得られた教訓を学ぶことで利益を得られるでしょう。これらの課題には多くの共通点があります。いずれも産業、地域、組織規模を問わず見られ、投資家、従業員、消費者、規制当局など複数の利害関係者が大きな関心を寄せている点です。
デジタルネイティブではない組織は、デジタル化による市場の圧力に対応するため、新しいスキルや経歴を持つ人材を採用するようになりました。中にはチーフ・デジタル・オフィサーやチーフ・データ・オフィサーといった新たな経営幹部職を追加した組織もあります。この課題が潜在的な破壊要因から競争成功の中核的な推進力へと変化するにつれ、組織はデジタルに関する洞察力と経験をリーダー人材の枠組みに組み込み始めました。
取締役会や最高経営層のリーダーには、持続可能性を組織の文化の中心に据える大きな機会があります。企業が将来のリーダーをどのように育成し選任するかは、持続可能性の目標に向けた私たち全体の進捗に長期的な影響を与えるでしょう。リーダーが今日取ることのできる実践的な行動は次のとおりです。
i) 持続可能性に関する自社の立場を点検する
対外的なコミュニケーションを見直し、主要な事業ラインごとに具体的で測定可能な持続可能性の目標があるかどうかを確認してください。目標の数は多くなくても構いませんが、設定した目標は実質的な変化を促すのに十分な野心的なものである必要があります。持続可能性の目標がない場合、または既存の目標に満足していない場合は、関連する事業ラインのリーダーと協議し、2020年以降の目標を定めて設定してください。
ii) 組織が持続可能性の目標をどの程度理解しているかを確認する
すでに持続可能性の目標を設定している場合は、組織の複数の階層のリーダーと対話し、彼らが目標の内容を把握しているか、また目標が何を意味するのかを真に理解しているかを確認してください。理解が限定的であれば、関連する事業ラインのリーダーと連携し、各目標の「なぜ」と「どのように」に焦点を当てて、コミュニケーションの改善に取り組んでください。
iii) リーダー人材の枠組みを見直す
組織のリーダー人材の枠組み（例：コンピテンシーモデル、リーダーシップの価値観、後継者育成プロセス、目標）は、現在および将来のリーダーに対して、組織内でどのように成功できるかを最終的に示すものです。これらの枠組みを点検し、持続可能性が組み込まれているかどうかを確認してください。組み込まれていない場合は、どこでどのように定着させることができるかを検討してください。
持続可能性を自社に定着させるうえで、これまでにどのような前向きな影響を与える取り組みを行ってきましたか。いつものことですが、行動は言葉よりも雄弁です。
