COVID-19の発生後、ニーズが変化したことを理由に、現在の組織を離れる人が大勢います。
スタッフを引き留めるには、リーダーが従業員の仕事への満足度を確保し、「新しい日常」への移行を積極的に受け入れさせることが重要です。
これには、以下で紹介する「TAKE」と「SMART」のプロセスを含む、新しい思考法の活用が伴います。
COVID-19パンデミックの開始から1年以上が経ち、組織がオフィスの扉を次々と再開する中、多くの組織は従業員が完全に去っていく様子に驚くことになるでしょう。
企業は、オフィスへの全面復帰から完全リモートまで、画一的な方針を素早く打ち出してきましたが、従業員にとっては失望を招くことも少なくありませんでした。少なくとも、パンデミックは、画一的なアプローチが極めて逆効果になり得ることを教えてくれました。
実際、多数の調査や報道によれば、従業員はリモートワークでも同等に生産性を発揮しており、多くの場合、組織の過去最高の収益性の達成にさえ貢献しています。それなのに、産業界全体で従業員の離職率が上昇している中でも、なぜ多くの雇用主が全従業員のオフィス復帰をこれほど強く推し進めているのでしょうか。
これは企業の世界に限ったパターンではありません。私たち二人が長年勤務した米陸軍でも、軍の最上級指導者である将官（フラッグオフィサー）が、優秀な士官は民間部門でより多くの収入を得たいために軍を去るのだと考えることがあります。しかし実際には、一部の士官は自らのニーズが変化したために去っており、上司や指導者に意見を聞いてもらえていないと感じているのかもしれません。
未来の職場に向けた第一歩：TAKEで主導権を握る
軍の部隊も企業のチームと多くの同じ課題に直面していますが、士官が指揮系統と連携するために用いるアプローチは、今まさに企業にとって教訓となります。軍の規律と手続きの倫理観は、混乱の中でも秩序と安全をもたらすだけでなく、信頼を強化するものでもあります。
この考え方を踏まえ、私たちは、COVID-19と人種的不公正という2つのパンデミックに見舞われた1年を経て、労働力の安定化を図るリーダーや組織に向けて、力強くシンプルなアプローチを提案します。これを「TAKE」と呼びます。その頭文字は次のとおりです。
T = Take（主導する）明確な姿勢をとること。パンデミックによる長い足踏み状態を経て、従業員は企業の決まり文句や受け身の社会活動を求めていません。
A = Align（整合させる）ポストCOVIDの従業員方針、リソース、スケジュールを、他のあらゆる事業上の優先課題やクライアント案件と同じように整合させること。
K = Keep（守る）約束を守り、コミットメントを最後までやり遂げること。この点が最も重要です。従業員の信頼は、一度失われると取り戻すのが困難だからです。
E = Execute（実行する）組織のポストCOVIDの人員計画を適時に実行し、進捗を絶えず評価すること。
結局のところ、TAKEの枠組みは、従業員の無関心に正面から向き合うことに関するものです。従業員の不満への対応よりも他の事業上の優先課題を重視するマネージャーが多すぎます。このアプローチは多くの組織にとって従来どおりの業務かもしれませんが、従業員の信頼を損ない、生産性を低下させ、創造性や革新を鈍らせ、離職率を高める可能性があります。
より主体性を持たせた従業員のマネジメント
これは、従業員と雇用主の双方向の市場において、組織が自らの「新しい日常」を見いだすうえで重要な転換点です。パンデミックによるストレスから、多くの人がワークライフの柔軟性や心身の健康を優先するようになったことは周知の事実です。バランスを求める従業員は、自らの職業上および私生活上のニーズに応えられるほど機動性のある組織や業界を探しています。
従業員はまた、望む労働条件を求める主体性も高まっています。かつては、経済的不確実性の時期には雇用主が優位に立っていましたが、現在はそうではありません。
先進的なリーダーは、この変化を受け入れ、さらには積極的に取り入れています。多くのリーダーは、体系的なアプローチを用いて従業員の知見を集め、それを個々に合わせた職場文化や方針へと転換しています。こうした取り組みは通常、明確なタイムラインと行動計画を備えた強力な人材マネジメント戦略として結実し、従業員の士気、定着率、生産性を高めます。これらは未来の職場にとって不可欠なものです。
従業員の経験をより全体的に把握するには、調査や小規模なグループディスカッションといった診断ツールが極めて重要です。陸軍では、士官は「指揮環境調査」を用いて、部下の状況を把握しています。指揮環境調査は、直属の部下や若手のチームメンバーが、組織とその指導層に対して率直かつ匿名で上方向のフィードバックを行うのに役立ちます。最も重要なのは、この調査によって職場全体の有害性を評価できる点です。
企業が調査や討議を通じて意見を求める場合でも、実行が最も重要です。調査は簡潔にし、従業員の関与を促すために重要な数点に絞るべきです。最も率直な対話を促すには、組織は役職や指導的立場のレベルごとにメンバーを分けるべきです。
リーダーは、客観的な第三者のアドバイザーの助言を求めることも検討するとよいでしょう。包括的なアプローチは、フィードバックとその結果としての行動の公平性を強化するのに役立ちます。
効果的なツールやシステムを構築するための出発点として、リーダーは次の点を自問することを推奨します。
1. 自分の組織にはどのような従業員が働いているか（専門職、熟練工、非熟練工、準熟練工）？
2. 従業員が関心を持つ分野での自分の行動は、自身の昇進やボーナスに結びつく特定の事業指標に向けた行動と比べてどうか。なぜ不一致があるのか。
3. なぜ人々は自分の組織を去っているのか。退職する人は、退職理由を進んで共有しようとしているか。
SMART思考を取り入れる
未来の職場に関する次の要素は、リーダーにとって特に難しいものです。データを集約し、「SMART」な行動計画を立て、タイムラインを設定することです。この段階では、業界、規模、成熟度に応じて、組織が取りがちな進み方がいくつかあります。
情報の集約と処理に多くの時間を費やす組織もあります。
まず容易な外部要因に注力する組織もあります。
そして、組織変革という困難な課題に腰を据えて取り組む組織もあります。
一般的に、規模が大きく成熟した組織は、より小規模で機動性の高い組織と比べて、これらの変化に苦労する傾向があります。組織は、各段階に費やす時間と労力を変えながら、複数の進め方を同時に追求することもあります。
はっきり言えば、現在、動きが遅すぎることは大きなリスクです。具体的な成果を伴わずに1年以上も計画策定に費やすことや、世論に逆行する計画を立てることは、専門職や高度なスキルを持つ人材の確保に苦慮する雇用主にとって致命的になりかねません。
スピードが求められる一方で、リーダーは長期的な視点も必要です。30〜40年後に一般的になっているであろう慣行を見据える必要があります。彼らの決定は、今後数十年にわたり事業の形を変えうるものです。リーダーは次のように自問しなければなりません。将来の世代は、リーダーとしての、また組織としてのあなたの姿勢をどう評価するでしょうか。
