スキルファーストの人材管理は長期的な視点を促す一方、従来の手法は短期的でサイロ化された管理を重視します。
組織は、採用、研修・能力開発、報酬・福利厚生、社内異動において、スキルを優先することを検討すべきです。
成功は、質の高い公正なスキルデータの収集にかかっています。
従来の人事部門は、人材管理を従業員のライフサイクルの各構成要素を扱う一連の短期的な活動とみなしています。採用、オンボーディング、能力開発、報酬は、それぞれ切り離して扱われることが多く、その結果、人脈、学歴、職位といった過度に単純化された評価基準を用いて、従業員を選考過程に通すことになりがちです。スキルファーストのアプローチを採用するには、人事部門が各種スキルや能力の陳腐化の速度を考慮し、長期的な視点で考える必要があります。
従来、組織は偏りのある成功の指標に大きく依存して採用、昇進、そして従業員への報酬を決定してきました。その結果、特定の集団を排除し、人材の母集団を狭める仕組みが維持されかねません。組織が広がるスキルギャップに直面するなか、より公平で効果的なアプローチが求められています。
近年、先進的な組織は、こうした欠点を認識し、人材管理においてスキルベースのモデルへと移行しつつあります。このアプローチは、正しく導入されれば、生産性を向上させ、公平性と衡平性を促進することができます。
スキルベースと従来型の比較
このアプローチを採用している組織では、人材管理のプロセスは個人のスキルと能力に焦点を当てています。組織はまずスキルの枠組みを設計し、その枠組みの中で従業員を客観的に評価します。その際、人材の「惹きつけ」、育成、報酬、そして活用（モビリゼーション）に焦点を当てます。以下は、従来の手法と新しいスキルベースの手法を比較したものです。惹きつけ、育成、報酬、そして活用（モビリゼーション）。以下は、従来の手法と新しいスキルベースの手法を比較したものです。
1. 採用
従来、採用プロセスは、候補者の業務遂行能力を公正に評価するのではなく、役職、職務内容、または勤続年数に重点を置いてきました。これにより、思考、スキル、経験の多様性を広げるのではなく、固定観念を助長しかねません。リーダーは、個人的な紹介に過度に依存したり、競合他社から水平的に人材を採用したりすることで、採用の判断ミスのリスクを軽減しようとするかもしれません。しかし、これは組織が適応し、新たな人材やスキルを獲得する能力を阻害しかねません。
固有の偏りを克服するために、組織は、キャリアパスや資格に関する規範的なアプローチではなく、候補者の潜在能力を理解したうえで、職務で卓越した成果を上げるために必要なスキルに焦点を当てるべきです。人材マネージャーは、スキルを習得するための代替的な道筋に対して先入観なく向き合い、従来型ではないキャリアパスや、多様な生活環境がもたらす価値を認識し、候補者の潜在能力を評価する際に、それらに気づき、理解を深める必要があります。
2. 研修・能力開発
先進経済圏では、典型的なキャリアパスは、大学に進学し、正式な資格を早い段階で取得し、その後40年間にわたって、同じ業界（同じ企業でない場合でも）で同じスキルセットを活用するというものでした。技術、国際貿易、労働市場、その他のマクロ経済要因の変化により、終身雇用という概念は衰退しつつあり、より従来型ではない雇用関係へと移行しています。
スキルベースの研修は、事業固有のニーズ（例：衛生管理資格、Salesforceの研修、プログラミングなど）を捉える従来の手法を覆すことができます。これは、現在の労働市場が求めているスキルや経験を活かせる組織にとって有益となりえます。これには、AIなどの新興技術のほか、多様性と包摂性といった文化的に推進される能力も含まれる可能性があります。
3. 報酬と福利厚生
調査によれば、個人の業績ではなく、権力、慣性、そして模倣が、依然として賃金を決定する最も大きな3つの要因となっています。これは、組織が新しい働き方を取り入れるのではなく、従来のやり方を再現し続ける運命にあるように見えることを意味します。組織の「望ましい」リーダー像に当てはまらない従業員は、幻滅し、離職につながりかねません。
公正な制度において、報酬は価値創出と密接に連動しているべきです。アウトプットと最終的な損益を単純に比較することは必ずしも可能ではありませんが、組織はスキルを評価する報酬の枠組みを構築することができます。例えば、特定の資格や研修に基づいて昇給やボーナスを連動させることは、a）最初から適切な候補者を惹きつけ、b）現在の従業員が継続的な学習や能力開発に投資することを促すのに役立ちます。
マッキンゼーのRework America Allianceとの取り組みでは、経済的な不確実性や自動化の進展に直面しても、このアプローチによって、ブルーカラー職において人材の母集団を広げ、定着率を高めることができたことが明らかになりました。スキルは、業務遂行における観察可能かつ測定可能な専門性を生み出すため、報酬とスキルを連動させることで、公平性と衡平性を高めることができます。
4. 社内異動
ほとんどの組織は、高い成果を上げている人材や、追加の支援を必要としている人材を特定するために、経営陣の意見に依存しています。これは、客観的な評価ではなく、特定の人々の集団へ偏った評価につながりかねず、進歩を妨げ、イノベーションや新たな視点を阻害する要因となりえます。
後継者計画や昇進の決定を客観的なスキル評価に基づいて行うことは、縁故主義の影響を排除し、最も適格な人材が選ばれることを確実にするのに役立ちます。ユニリーバは、これを「Future Fit」計画により先駆けて取り入れました。この計画は、従業員のリスキリングやアップスキリングを通じて、キャリアパスの指針となり、研修ニーズを特定し、スキルを向上させ、事業内の他の役割で昇進したり異動したりできるよう支援することを目指しています。Future Fit計画
社内人材の強固なパイプラインを育成することは、組織全体にとって有益な安心感と継続性をもたらします。そのためには、将来のリーダーを特定し、継続的に育成・研修することに加え、現在の従業員が持つ多様なスキルを包括的に把握することが求められます。
質の高いスキルデータ
スキルベースのユースケースは、職場の衡平性を促進する大きな可能性を秘めています。しかし、その成否は、スキルデータを偏りなく収集できるかどうかに大きく依存しています。
1. スキルデータの透明性、公平性、そして衡平性を備えた収集
データの収集と評価に用いられるプロセスが構造的な偏りに汚染されている場合、その結果として生じる判断は不平等を永続させることになります。スキルベースの人材管理の力を活用するためには、組織は、スキルを評価するための透明性、一貫性、包摂性のある手法に取り組み、収集方法を継続的に見直し、改善して衡平性を確保する必要があります。これにより、公平な競争環境が生まれ、真の能力主義が育まれ、スキルベースのアプローチの潜在能力を最大限に引き出すことができます。
2. スキルデータに対する組織および管理職の信頼
信頼は、スキルベースの人材管理の成功に不可欠です。スキルデータの正確性と客観性に対する信頼がなければ、人々は、学歴や人脈といった慣れ親しんだ（しかし欠陥のある）指標に逆戻りしがちです。こうした指標は偏見を永続させ、多様な人材の包摂を妨げ、新たな発想の場ではなく、反響し合うだけの閉じた空間を生み出しかねません。
スキルベースの人材管理は、職場の生産性と公平性を高める好機です。従業員の人脈や出自ではなく、能力と貢献に焦点を当てることで、より包摂的で功績に基づく功績に基づく環境が実現します。しかし、その恩恵を最大限に享受するためには、組織は信頼を確立し、データ収集プロセスにおける公平性を確保しなければなりません。そうして初めて、従業員の育成、報酬、そして登用の方法を根本から変革することができるのです。
