世界的なパンデミックは、企業が将来のシナリオの助けを借りて戦略的に計画しなければ、その結果生じる計画が非常に高くつく可能性があることを明らかにしました。
シナリオ・プランニングは、企業が将来の課題に備え、イノベーションの新たな機会を見出すのに役立ちます。
私たちが今直面している不確実性は、気候変動の影響に直面する将来のシナリオと比べれば、まだ小さいものかもしれません。
多くの企業は、効率と生産能力を最大化し、コストを削減するために、バリューチェーンを組織し運営してきました。バリューチェーンは、在庫を最小限に抑えるためのジャスト・イン・タイム戦略を推進し、主に株主の財務的利益のために資産をフル稼働させる傾向があります。
しかし、COVID-19は、コストの最適化だけではもはや十分ではないことを示しました。混乱の規模そのものが、企業の価値創造システムにおける多くの関係者の役割、行動、相互作用が、単なる取引上の効率以上のものをもたらす必要があることを裏付けています。
今後は、より強いレジリエンスを発展させる必要があります。ほとんどの組織は十分な備えができていませんでした。また、感応度分析を用いた従来の予測手法では、パンデミックのような壊滅的な事象に対する十分な保護は得られませんでした。さらに、計画してきた将来像も、予想より速く進む深い変革に対応できる状態にはありません。こうした新たで不確実な時代には、新しいアプローチが必要です。
新しい時代には、新しいアプローチが必要
組織は不確実性への対処力を高めるため、シナリオ・プランニングに一層目を向けています。サイード・ビジネス・スクールで考案され、実践されているこのアプローチは、妥当性のあるシナリオを策定することで、企業の長期戦略を再構築することを目指しています。
この取り組みは、1950年代にハーマン・カーンが核時代の冷戦期の軍事戦略に関する研究から始めました。その後、シナリオ・プランニングは企業の世界に広がり、特に、ロイヤル・ダッチ・シェルが1973年の石油危機がもたらした混乱に十分備えられるよう、そのアプローチを変えた際に注目されました。
シナリオ・プランニングは、深く不確実な未来を予測することではありません。私たちは未来について客観的になることはできません。少なくとも科学における客観性は事実に基づいており、すべての事実は過去にあるからです。
Rafael Ramirez、シナリオ・プログラム・ディレクター、サイード・ビジネス・スクール、オックスフォード大学
この反復的なプロセスの強みは、集まった個人が現在に関する共通の理解を共有し、将来の変化に寄与しうる環境的または文脈的要因に取り組むことにあります。多くの場合、本人たちの管理を超えている、与えられた文脈環境の多様な要因を詳細に検討することで、組織は妥当性のある代替的な結果として、複数のシナリオを策定することができます。
シナリオ・プランニングは、経済的な不確実性、予期せぬ事象、破壊的イノベーションに備えるための、より有用な方法を提供することを目指しています。それは実用的で厳密であるだけでなく、協働も促します。
このような協働的アプローチは、豊かな洞察をもたらします。事業組織、産業分野、科学分野にまたがる多くの個人や多様なグループから、異なる視点や見解を持ち寄って協力し検討することで、得られたシナリオはより効果的で堅牢な戦略に寄与します。
実際、これは、期待された結果が実現しなかった場合に、個人や組織が機敏に方向転換できるよう、オーダーメイドの代替シナリオを活用して、起こりうる機会を予測するプロセスなのです。
競争よりも協働
こうした複雑な時代において、戦略は、これまで見過ごされてきた新たな機会やパートナーシップを検討するために、競争よりもはるかに協働的である必要があります。このアプローチは新たな対話を開き、すべての利害関係者に価値をもたらし、組織が存続可能で、レジリエンスがあり、次に起こりうる危機に備えた状態を確保します。
シナリオ・プランニングは、企業の戦略チームが、起こりうる混乱の源を積極的に探るために活用できます。それらを特定の戦略にとって不安定化させる要素として捉えるのではなく、調整や革新の機会として捉えることができます。この手法は、チームがこれまで検討されてこなかった道筋を探る中で、新たな外部パートナーシップや共同イノベーションの機会を後押しすることができます。
好例: エネルギー転換
シュナイダーエレクトリックは、将来に向けてより良く備えるため、オックスフォード大学サイード・ビジネス・スクールにも所属するNormannPartnersのアドバイザーチームと協力してきました。
同社のシナリオ・プランニングの経験から、エネルギー転換に関連する多くの前提に基づく、異なる妥当性のある将来像が導き出されました。すなわち、2040年までのエネルギー需要、エネルギー効率、燃料転換、エネルギー供給の異なる進展のバージョンです。
当初この取り組みは、イノベーション施策の形成を目的としていましたが、早急な対応が必要なエネルギー転換のシナリオが明らかになりました。新型コロナウイルスの余波により脱炭素化への取り組みが加速しており、レジリエンス強化の必要性も高まっています。技術コストの低下と好ましい政策により、世界のエネルギー消費予測が3倍に増加する中で、電力を動力源とするインフラへの移行も加速することが確認されています。
電気自動車（EV）の販売は予想より速く伸びており、内燃機関車との価格同等性は5年以内に実現する可能性があります。また、この電力需要の増加は、ほとんどのEVが充電される建物にさらなる影響を与えるでしょう。これらすべての要因は、シナリオ・プランニングを用いて明らかにできるイノベーションの機会をもたらします。
多様なシナリオを策定したことで、私たちは外部のビジネス界および金融界と提携し、電化とクリーンエネルギーの拡大に必要なソリューションを構築する機会を探ることができました。シナリオ・プランニングは、この不確実な時期を乗り切る助けにもなりました。複数の可能性を検討したことで、分散型のチームが機敏に行動し、より迅速に動き、これまで予想されていなかったリスクのコストを軽減できるようになっています。
Emmanuel Lagarrigue、シュナイダーエレクトリック
シナリオ・プランニングの結果として企業が行ったその他の実際の調整には、予算編成の期間を短くすることや、新規投資を評価するために投資委員会が用いる基準を変更することが含まれます。サイード・ビジネス・スクールのチームはまた、シナリオ・プランニングが組織内に強固な新しいコミュニティを形成する上で、好ましい効果をもたらすことも確認しています。
より高いレジリエンスのための戦略の再考
COVID-19による混乱、不確実性、新規性、曖昧さが、組織の調達戦略の再考をどのように促すべきかに関する最近の分析は、企業のレジリエンスを高めることに焦点を当てています。具体的には、利害関係者を全体的かつ動的に結びつける、長期的な「バリュー・コンステレーション」により、外部からの衝撃により強く耐えられるようにすることを提唱しています。
現在のパンデミックは歴史的な規模の危機であり、私たちは将来何が起こるかをいまだに分かっていません。格差の拡大、脱グローバル化、税負担、大規模な人口移動は、いずれも起こりうるシナリオです。私たちが今直面している不確実性は、気候変動の影響に直面する将来のシナリオと比べれば、まだ小さいものかもしれません。
危機の時にこそ、私たちはより大きな機転と創造性を目の当たりにし、イノベーションの境界を押し広げます。企業が財務的効率の実現のみに導かれると、表計算ソフトがイノベーションの敵となります。この機会を利用して、事業運営の方法を新たな視点で見直し、シナリオ・プランニングを適用する企業にとっては、それが機会にもなり得ます。すなわち、現在の危機からより機敏で、レジリエンスがあり、革新的な状態で抜け出すことです。
