多国籍企業は、持続可能な開発目標（SDGs）の達成に貢献するために、さらなる取り組みを行う必要があります。
SDGsの目標を中核事業に組み込むことは、企業にとっても世界にとっても有益です。
多国籍企業は、5つの実践的な行動によって、SDGsへの影響をより大きくすることができます。
大多数の多国籍企業（MNC）は、すでに持続可能性戦略において国連の17の持続可能な開発目標（SDGs）を活用しています。2019年の「フォーチュン・グローバル500」に掲載された上場多国籍企業（500社中399社）を見ると、65％（260社）が持続可能性報告においてSDGsに言及していることがわかります。これは、多国籍企業の取り組みがSDGsの目標により密接に沿うようになるという傾向を示唆しています。
しかし、それだけでは十分ではありません。
2019年のフォーチュン・グローバル500に掲載された上場多国籍企業の上位10社は、470万人以上を雇用し、年間3.1兆ドル以上の売上を生み出しています。多国籍企業は持続可能な開発に大きな世界的影響を及ぼしており、そのためSDGsの設計に貢献するよう招請されました。
しかしながら、SDGsの適用における多国籍企業の役割は依然として果たされておらず、これは残念なことです。なぜなら、持続可能な開発は、多国籍企業が世界的な事業活動においてどのように行動するかに左右されるからです。
「人々、繁栄、地球、平和、パートナーシップという5つのSDGの原則全体にわたる集団的な達成のために、多国籍企業が解決策の一部とならなければならないことは疑いようがありません。」
Joe Y. Battikh、ウォータールー大学
多国籍企業の関与は、SDGsの目標をその中核事業に統合する、戦略的なマルチステークホルダー・パートナーシップという実行可能なモデルへと進化する必要があります。そうすることで、多国籍企業と世界の双方にとって有益なものとなります。責任ある事業慣行は、単に地球のために善行を行うことの問題ではなく、企業の存続の問題でもあります。投資家や消費者が、持続可能性を重視する企業を支持する判断を下しているからです。
すでにいくつかの多国籍企業がこの課題に取り組み、セクターを越えた世界的なパートナーシップを築いています。エンジーは多国籍の公益事業会社の一例であり、同社の10年間のプロジェクトはエンジー財団、エナジー・アシスタンス・フランス、フレンドシップの支援を受けて、バングラデシュ初のソーラー村を実現しました。長期的なマルチステークホルダー・パートナーシップを通じて、エンジーは村人に持続可能な太陽光エネルギーを届けるという使命を達成しました（SDG7）。興味深いことに、同社はこのモデルが生徒の学校での成績にも前向きな影響を広げていることを確認しました（SDG4）。他のパートナーとのさらに大きな連携により、エンジーはさらに拡大し、雇用へのアクセス（SDG8）や貧困削減（SDG1）にも貢献する態勢が整っています。
では、他に誰が貢献できるのでしょうか。また、意思決定者はどのように共通の基盤を見出し、前進できるのでしょうか。多国籍企業がSDGsへの影響を拡大できる5つの方法を以下にご紹介します。
1. 長期戦略の一部としてSDGsを強く信じるCEOを置く。
行動の10年は、世界で最も影響力のある企業のトップが、SDGsを包括的に採用することを求めています。SDGsの実現に貢献していると報告しているCEOはわずか21％にとどまる一方、その70％は、そうすべきだという点に同意しています。信念と行動が一致するCEOが必要です。特に、潜在的に2030年までに年間約12兆ドルの民間ビジネス機会がある中で、3億5,000万件以上の新たな雇用がかかっています。
2. CEOのスコアカードに持続可能性のKPIを組み込む。
先見性のあるCEOが現れることを単に期待するだけでは不十分です。コーポレートガバナンスは、関連するKPIをCEOのスコアカードに組み込むことで、効果的な持続可能性の取り組みを確実にできます。そうすることで、CEOは次の四半期に目先の利益を得ることなく、ステークホルダーに価値を届けながら、そのコミットメントをより積極的に受け入れるようになるでしょう。
ポール・ポルマンは、「SDGsは、人々と地球を最優先にすることで、世界の長期的な事業計画を提供するものだ」という信念に基づいて行動し、ユニリーバを立て直しました。「ユニリーバ・サステナブル・リビング・プラン」を開始してから10年後、ユニリーバ・サステナブル・リビング・プラン、サステナブル・リビング・ブランドが、同社の成長の75％をもたらしました。
3. CEOに直接報告を行い、SDG関連の目標を含む目的に特化した持続可能性戦略を主導する最高サステナビリティ責任者（CSO）を置く。
経営陣がSDGsの実施に全面的に取り組むことを確実にすることは、SDGウォッシングを回避する助けになります。これはまず、SDGsがマーケティング、オペレーション、人事などの様々な小規模な部門の責任とならないようにすることから始まります。これは、最近の調査でも指摘されている通りで、SDGsの実施における隔たりを分析したものです。
4. 多国籍企業の直接的な管理の範囲外にある、少なくとも2つの主要な目標を含める。
ここでの目的は、「通常どおりの事業」を許容する、SDGsの狭い採用を避けることです。「いいとこ取り」とも呼ばれます。多国籍企業が 行動の10年に取り組むためには、直接管理できる範囲を超えた戦略を策定する必要があります。対象は、最大の影響をもたらす責任ある事業慣行です。これが投資に見合うことは既に分かっています。必要なのは、それを実現する方法を知っているCEOです。
5. CSOの下に、戦略的パートナーシップの構築に専念するリーダーを配置する。
変革的な変化は、業界や分野を越えて協力したときにのみ実現されます。世界経済フォーラムは、政府と企業がSDGsの課題を推進するための影響力のあるパートナーシップを育む世界的な機会を提供しています。しかし、複雑なパートナーシップを運用する課題は、民間セクターの導入が限られているという状況が、さまざまなレベルでSDGsに取り組む際にも見られます。多国籍企業の持続可能性戦略を支える責任を負うリーダーは、影響力の狭い範囲を超えるステークホルダーとの複雑なパートナーシップの構築に専念すべきです。
