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Meet The Leader は、世界経済フォーラムによる隔週のポッドキャストで、世界のトップクラスのチェンジメーカーを取り上げ、効果的なリーダーが欠かせない習慣や特性を紹介します。
CEOのクラーク・マーフィーが、Russell Reynolds Associatesが発表したばかりの同種では初めての報告書について「Meet The Leader」に語ります。この報告書は、今後数十年にわたり新世代のリーダーが持続可能性の目標を達成するために何が必要になるかを掘り下げています。
人々と地球を守ることは、私たちの生涯で最大の課題であり、新しいタイプのリーダーシップを必要とするものです。CEOのクラーク・マーフィーは、この点を誰よりも理解しています。同氏のグローバルなリーダーシップ・アドバイザリー兼エグゼクティブサーチ会社 Russell Reynolds Associates は最近、同種では初となる報告書「Divides and Dividends」を発表しました。今後数十年にわたり、現在と将来において持続可能性の目標を達成するためにリーダーに何が必要かを掘り下げています。
この調査は、先進国と新興国にまたがる11か国の9,500人以上を対象に実施されました。また、さまざまな知見を網羅し、最高経営層、役員、スタッフを対象に、約束と行動の間にある主要なギャップを特定するとともに、重要な持続可能性の目標の達成において何が機能し、何が機能していないかを明らかにしました。
Meet The Leader ポッドキャストは、今週開催される持続可能な開発インパクト・サミットを前に、マーフィー氏にこの調査について話を聞きました。以下では、同氏を驚かせた主要な知見と、どのリーダーでも実践できる教訓を紹介します。
世界経済フォーラムの「持続可能な開発インパクト・サミット」とは何ですか？
長期的な視点で考える
持続可能性を重視するリーダーは、効果的なリーダーに共通する多くの特性を備えています。すなわち、高度な複雑性に対応する能力があり、さまざまなステークホルダーの声に耳を傾け、革新を起こし、異なる角度から考えることができます。
しかし、持続可能性のリーダーシップにおいて極めて重要なのは、大胆な目標を設定し、景気循環や株主からの圧力にかかわらず、厳格に推進し続ける能力です。「それは、強気相場でも弱気相場でも、そして再び強気相場でも弱気相場でも、変わらぬ決意を貫くことを必要とします。」
「Say/Do」の乖離
調査によると、C-suite幹部の45%は、自社の持続可能性戦略がブランド管理と社会的に責任ある企業と見なされることに関するものだと述べています。マーフィー氏によれば、実際に真の価値を創出していると答えたのは、はるかに少なく約20%にとどまります。世界中の多くのリーダーが実際に大きな変化を起こしている一方で、この発見はマーフィー氏を依然として「ぎょっとさせた」と言います。同氏によれば、一部のリーダーは「口では言うが実行が伴わない」状態にあるとのことです。
既存のリーダーを活用し、昇進させる
リーダーがチームを採用し直す必要はありません。多くの場合、情熱を持つ人材はすでに社内にいます。Russell Reynolds Associatesの調査によると、C-suiteの部下の約40%がすでに自社の持続可能性プロジェクトに取り組んでおり、上司では3分の1未満にとどまります。
マーフィー氏は、リーダーにこうした担当者を見つけ出し、そのプロジェクトに関与するよう促しています。また、社内にこうした人材を引き留め、昇進させる仕組みが確実に存在しなければならないと強調しています。「私たちは事業運営を変えるだけでなく、リーダーの選抜、昇進、報酬、育成の枠組みに持続可能性を組み込むことを目指さなければなりません」とマーフィー氏は述べています。「だから、手を挙げ、チームに人を引き入れ、会社をより関与させるよう後押ししてください。」
小さな成功を積み重ねる
C-suiteのリーダーは、取締役会や従業員からの相反する要求に身動きが取れなくなることがあります。前進するためには、リーダーは「派手な一発」を狙わないことを自らに言い聞かせ、代わりに社内のグループやリーダーを巻き込み、力を与え、力関係の変化を促すこと、従業員の支持を得ること、あるいはプロジェクトを前進させるために必要な資金を確保することに注力できます。「小さく区切って取り組んでください」とマーフィー氏は述べています。「ホームランを狙わず、シングルヒットとツーベースを積み重ねてください。」
インセンティブと研修を考える
企業における最も迅速な成功のいくつかは、報酬、インセンティブ、報酬目標を年次評価プロセスに組み込んだ後に生まれています。さらに企業は、チームがベストプラクティスにアクセスしてチームの足並みを揃え、進捗を加速できるよう、育成の機会を容易に利用できるようにしなければなりません。マーフィー氏は次のように述べています。「その過程で、他に誰があなたと共に成長してくれるでしょうか？」
電話をかける
電話は、社内で行動を起こそうとするC-suiteのリーダーにとって見過ごされがちなツールです。電話の即時性は、重要な答えを引き出し、リーダーとすばやく関わるうえで、メールなどのツールよりも効果的な場合があります。
こうした通話では、シンプルな質問が強力な効果を発揮することがあります。サプライチェーン管理の責任者であれば、この同僚に「過去1年間で、サプライチェーンをより持続可能にするために私たちが行ったことは何か？」と尋ねるかもしれません。プロフェッショナルサービス企業の責任者であれば、同社の28歳から35歳の社員に「この会社が持続可能性について行ってきたことで、最も誇りに思うことは何か？」と尋ねるかもしれません。
「もし答えられないのであれば、それは問題です」とマーフィー氏は言います。「そのうえで、『6か月後にまた電話します。そのとき、私たちが行ってきたことで最も誇りに思うことをお伝えします』と言うことができます。」
マーフィー氏の知見や、持続可能性の研究が同氏のリーダーとしての在り方をどのように変えたかについてさらに知りたい方は、今週のエピソードをご覧ください。
クラーク・マーフィーによる記事
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