ポストコロナでは、リスク管理へのより機動的なアプローチが必要です。
年次のリスク評価は、起こりうる事業上の脅威を継続的に「ホライズン・スキャニング」するものに道を譲るべきです。
このレベルの備えと計画は、企業文化全体に浸透させるべきです。
新興地域で多角化した事業ポートフォリオを運営することは、さまざまな手ごわい不確実性に直面することを意味します。これは現在のパンデミック以前からのことです。例えば、地球規模のメガトレンドや経済の不確実要素から、地政学的変化、規制の変更、ビジネスモデルの進化やデジタル化まで、挙げればきりがありません。
このように不確実性が高まる中で、企業が生き残り、そして成長する能力は、内部から築き上げなければなりません。敵がすでに門前にいる時や、どの市場参加者にも取り込まれてしまうほど機会が明白な時に、こうした基盤を急ごしらえで作ることはできません。すべては、企業の財務上の健全性と、ビジネスモデルの基礎的な存続可能性から始まります。リスクの枠組みを、すでに機能させておく必要があるのです。しかし、今は厳しい時代です。2020年には、米国だけで500億ドル超の企業が破産申請をしました。です。
すでに支払いサイクルを延ばしていたり、好調な日でも顧客を失っていたり、融資契約上の財務制限条項に抵触しそうになっていたりすると、身動きが取りにくくなるでしょう。全社的なリスクおよび危機管理に対して、より機動的なアプローチが緊急に求められています。
時代遅れのアプローチ
多くの企業にとって、これまでの対応は、潜在的な課題を年次リスク評価に列挙することが一般的でした。それらは、「影響度」と「発生可能性」の軸上のどこかに配置されたマトリクスに示されることがあります。まるで、事象が展開する前にその正確な性質を見抜く水晶玉を、誰もが本当に持っているかのようにです。
このアプローチは、ますます時代遅れに見えます。COVID-19は、サプライチェーンの途絶やデジタルによる混乱から、人材不足、サイバーセキュリティ、そしてもちろん健康に至るまで、従来のリスク分類を横断してきました。世界的なパンデミックは、以前であればマトリクスの発生可能性が低い領域に位置づけられていたかもしれません。しかし、この種の事象がもたらす広範な影響を考えると、そのような事象や、それに類する他の不確実性を、一つずつ、切り離して箱に入れ、しかも年に一度、あるいは二度だけ、下振れリスクのみを検討することが本当に可能でしょうか。
企業の中核的な意思決定の議題から外れ、純粋なガバナンス活動としてそのようなことを行うことは、本当に許容されるのでしょうか。改革は緊急に必要であり、今こそ好機を捉えるべき時です。
マトリクスを超えて
1. 課題が加速する世界では、静的な年次文書は、変化の初期の兆候や、それに対応するための行動の期限を捉えるために、「継続的なホライズン・スキャニング」の余地を設ける必要があります。継続的なホライズン・スキャニングを行う必要があります。これには、データ主導の戦略が求められ、プロセスだけでなく文化も調整する必要があります。Arthur D. Littleが述べるように、目標は「価値に基づく動的なリスク管理アプローチ」であるです。
2. リスクと機会は全体的に評価されなければならない。事象が何もないところから突然現れ、影響を残さずに消えることはめったにありません。それらは、複雑に絡み合った潜在的な原因と、広範囲に及ぶ結果を伴う傾向があります。これらに関する情報は、経営幹部に直接結び付き、かつ現場と定期的に交流する、部門横断的な専門家チームによって収集されるべきです。
3. これらの洞察は、戦略計画、財務予測、投資の実現可能性検討に直接反映させるべきです。また、ビジネスモデルや資本配分に関する意思決定の方法にも反映させる必要があります。このような意思決定支援は、リスクが基礎となる前提と結び付けられ、その影響範囲が定量的な用語で把握されている場合に、より効果的になる傾向があります。
4. 激動の時代には計画を変更する必要があるかもしれませんが、計画を策定すること自体には依然として価値があります。事業継続と効果的な危機対応のための計画策定は、主要な利害関係者を集め、別の現実や段階的な拡大の型を検討させるものです。これは、株主から取締役会、経営陣、さらには事業計画や資本投資の枠組みに至るまで、組織全体での緊密な連携によって支えられます。
5. ことわざにあるように、文化は、どれほど優れた意図でも朝食として平らげてしまうものです。McKinseyは次のように指摘しています。「最もコストのかかるリスクおよびインテグリティの欠如の多くは、その中核に文化的な弱点を抱えています。」 リスクおよびリスクテイクに関する、開放的で健全な議論を育み、評価することが極めて重要です。経営トップの強い姿勢は出発点ですが、求められる文化は、採用、報酬、不正行為に関する意思決定に反映され、あらゆる管理階層において日々実践されなければなりません。
レジリエンスの構築
多くの企業が苦境にある今、財務的なレジリエンスは、機会を追求するためにより多くのリスクを取る企業の能力において、極めて重要な役割を果たします。
しかし、財務的なレジリエンスは、自社の玄関先で終わるものではありません。KPMGが指摘するように、ますますつながりが深まる世界では、第三者の財務的な存続可能性を追加で監視することが不可欠です。これは、共同的な関係性や技術を活用して、サプライチェーンを強化することで実現できます。
実際、技術がリスクの源であると同時に、リスクを軽減するものでもあるという事実は、COVID-19の数多くの動向によって明確に示されています。2020年には、世界中で30%多くの消費者が食品や日用品をオンラインで購入したため、小売業者は適応しました。企業もまた、大規模にオンラインへと移行しました。例えば、ビデオ会議などへの移行です。同時に、サイバー攻撃の異常な増加に直面しました。
これらは、対処すべきデジタルリスクの多様な一部にすぎません。Deloitteが強調するように、企業は、レジリエンスを構築するために、幅広いデジタルリスクを積極的に評価する必要があります。データ保護から、変化する顧客行動、サプライヤーの途絶に至るまでです。これにより、多角的な視点から課題を把握できる、データ主導かつ部門横断的なリスクチームの必要性がさらに強まります。
人を最優先する
COVID-19は、Majid Al-Futtaimがよりリスクに備えた体制を整える助けとなり、適応する新たな方法を見出しました。例えば、ある時点では、2日間で映画館の従業員1,000人の再教育を行いました。これは、オンラインのCarrefour食料品事業における需要増加に対応するためです。ただし、企業は望ましい変化を促すために、出来事のみに頼ることはできません。現場に至るまで、チーム全体の賛同を得ることが不可欠です。
リスクを特定するためには、人々が自由に意見を述べられると感じ、懸念があれば必ず調査されなければなりません。この姿勢は、下から上まで浸透させる必要があります。リーダーの間で、慎重かつ内省的な行動を促すことは、いわゆる楽観バイアスや確証バイアスを避けるためにも不可欠です。これは、将来のリスクは過去のリスクと似たものになると予想する傾向が私たちにあることを意味します。
さらに、人々への権限付与と適切なレベルでの意思決定により、より迅速な対応が可能となり、多次元的な危機においては、それが大きな違いを生むことがあります。ビジネスリーダーとして、私たちは皆、人々の扱い方や評価の仕方を通じて、この文化的変革を推進しなければなりません。恩恵を受けるのは職員だけではありません。リスクは低くなり、収益性は高まるでしょう。
リスクと向き合う
COVID-19は、私たち全員の計画の前提や期待を覆しました。しかし、それが最後の危機になることはないでしょう。
現在私たちが直面している混乱の種類では、リスク防御においてこれまで計画されてきた軌道を続けることは不可能です。誰もが、自らをより良く守るための方法を再評価せざるを得なくなりました。2021年は、それらの計画を実行に移す年です。
リスク管理を再構築しても、次の大きな混乱を予測できるとは限りません。しかし、何が起ころうとも、より効果的な組織的対応を実行できるよう、より良く備えることができます。不確実性はリスクの源になり得ますが、明確さと迅速な行動をもって不確実性を受け入れることが、競争優位性を生む最大の原動力です。
リスク管理は、本業の後に行うものではありません。リスク管理は、成功するビジネスモデルの一部です。
