多くの組織は、リモート・ハイブリッド勤務の可能性を十分に活かせていません。
経営幹部と有識者2,000人を対象とした調査により、リモート・ハイブリッドチームのコラボレーションを飛躍的に高める働き方が明らかになりました。
リモート・ハイブリッドで働くチームが、必ずしもグループとしての一体感を失うわけではありません。
非同期型の業務を前提にチームを設計すれば、コラボレーションを最大化できます。
私たちは今、働き方における最も大きな転換点の一つを経験しました。しかし、壊れているものを再構築する機会を逃してしまいました。近年、市場の変動性の高まり、従業員の意識と職場との関係の大きな変化、そして働き方を根本から変えることを可能にする画期的な技術など、目覚ましい変化が起きています。それにもかかわらず、私たちは基本的に従来と同じやり方で働き続け、直面する問題とはもはや適合しない解決策を当てはめ続けています。
2010年、私たちは一連の記事を次の媒体に掲載しました：ハーバード・ビジネス・レビュー「仮想世界における新しい人材ルールとは何か」と題したもので、リモートワーク技術の先駆者の一社で経営幹部チームのコーチングを行ったことがきっかけでした。しかし、2020年に新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のパンデミックによって人々が急速な変化を迫られるまで、誰も注目しませんでした。私たちは働く場所を変えましたが、働き方は変えませんでした。その結果、組織に大きな不安と疲弊が生じているものの、その原因は正確に診断されていません。
世界トップクラスのハイブリッド・リモートチームの働き方
パンデミックの初期、私たちは10年以上にわたりハイブリッド勤務を研究してきた立場から、企業が瓦礫の中から這い上がって古いやり方に戻ることを許さないと決意しました。私たちは、経営幹部、有識者、急成長中のスタートアップ2,000社を対象とする調査プロジェクトを主導しました。データを分析し、ハイブリッドおよびリモート企業の実践を5段階のスケールで評価しました。下位の組織では、次のような特徴が見られました：
階層構造に縛られており、C-スイートのリーダーは縄張り、すなわち自身の地位と自身の事業部門のチームを守ることに注力しすぎている
変化への適応が遅い
対立を避け、リスクを回避する
主に会議を通じてコラボレーションする
5段階スケールの上位では、真に世界トップクラスのハイブリッド・リモート組織は次のような特徴を持っています：
機敏で適応力がある：先見性を組み込んだチームは、スプリント単位で方向転換し前進する
世界各地に分散した同僚とスムーズに協働する
レジリエンスとウェルビーイングをチームの責任として捉える
非同期のコラボレーションを尽くした後にのみ会議を開催する
共に高め合う：チームは、ゴールに共に到達し共に勝利するための新たな社会的契約によって結ばれている
絆づくり
ハイブリッド・リモート勤務に関する神話の一つは、絆やつながりが損なわれるというものです。しかし、私たちの「世界クラスのハイブリッド」成熟度モデルの1と2のレベルで苦戦している大多数の企業（80%）の経験は、そのデータを歪めています。新しい目的志向のハイブリッド・リモート向けチーム絆づくりの実践を導入しなければ、つながりを失うのです。パンデミック前の平均的なチームの関係性能力は、5段階スケールで2.8でした。評価の基準となった質問は次のとおりです：
私たちのチームは互いに支え合っているか？
私たちのチームは互いを大切に思っているか？
会議後に廊下を歩きながら自然に生まれていた古い偶発的な絆づくりの代わりとなるものがなかった場合、パンデミック中にチームの業績は低下しました。一方、デジタルおよびハイブリッドにネイティブな実践を導入して絆を構築し維持した企業（Dropboxや Mindbloom（2022年のトニー・シェイ賞、人的資本における急進的イノベーション部門の受賞者）など）は、5段階スケールにおける関係の強さが4.4の水準まで上昇しました。これらの企業は、新しいツールと実践を活用してリモートワークを再構築することを選択したのです。
ハイブリッド勤務のための高リターンの実践
世界で最も優れたハイブリッドチームは、チームメンバー間で新たな社会的契約の変更を意図的に交渉しています。リーダーは、チームの感情面のニーズに対応する責任を一人で担うことはできないと認識していました。私たちが「共に高め合う（co-elevation）」と呼ぶもの、すなわちより高みを共に目指すというコミットメントは、どのチームにおいてもまれな特徴です。パンデミック以前、私たちのデータによると、チームメンバーのうち互いのエネルギーとメンタルウェルビーイングを高める共同の責任を感じていたのはわずか14%でした。今日でも、ほとんどのチームは依然としてレジリエンスを個人の責任として扱っています。
チームの絆づくりとエネルギーの転換の両方を高める高リターンの実践の一つは、定期的な「エネルギー・チェックイン」という非常にシンプルなものです。これは、日常的に積極的に関わるチームメンバーに、自分の状態を本当に明らかにする時間と場を与えるものです。会議の冒頭で、チームリーダーは全員に次のように伝えます：「さあ、エネルギーチェックを行いましょう。最近のあなたのエネルギーレベルはどうですか、そしてその理由は何ですか？」ゼロは「どん底にいる」を意味し、5は「ユニコーンと虹の上でスキップしている」を意味します。チームメンバーが誠実に共有するには5～10分かかります。
次の高リターンの実践は「スウィート・アンド・サワー（甘いと酸っぱい）」と呼ばれています。これは毎月行うシンプルな実践で、会議の冒頭で各チームメンバーに、自分の生活の中で起きている甘いことと酸っぱいことをそれぞれ共有してもらうものです。高い影響力を持つチームの中核にある信頼は自然に生まれるものだと考える人もいます。しかし、そうではなく、意図的に設計される必要がありますが、同時に誠実である必要があります。また、目的を持って設計されていれば、リモートでも実現できます。さらに、これらの実践はすべてチームレベルで行われるものであり、人事部が主催する全社的なプログラムではない点にも注意してください。
コラボレーションの再設計
コラボレーションは会議から始まるという考え方も、打ち破るべきもう一つの神話です。世界トップクラスのチームは、それを協働のスタックとして捉えています。各レベルは、そのタイプのコラボレーションに最も適した用途に合わせて、意図的に設計される必要があります。スタックの最上層は非同期です。非同期のコラボレーションとは、リアルタイムではなく、チームとしてプロジェクトに取り組むことです。例えば、別の国にいる同僚が、別のタイムゾーンでその課題を引き継ぐ予定の中で、同じ問題に取り組んでいる状況です。これにより、より多くの人々がそのテーマに関与でき、会議で多くの人が感じる自由とスピードを保ちながら、より大胆なイノベーションとより豊かなインクルージョンが可能になります。デルタ航空に在籍していた後、自動運転車のユニコーン企業であるクルーズに移ったゲイル・ウェスト氏の例を挙げましょう。彼は次のように発言したことを振り返っています：「ああ、問題がある。会議を開く必要がある。」しかし、デジタルネイティブの従業員たちは次のように答えました：「その件について会議をどうやって開けばいいのでしょうか？まだ十分にコラボレーションしていないのに。」
非同期の業務にはさまざまな形態があり、私たちの調査では数十もの高リターンの実践が記録されています。理想的には、「会議のシフト」に注目してください。これは、能動的なコラボレーション以外のすべてを会議の前に移すというものです。「受動的なコラボレーション」とは、対面で会う必要なく、ネットワーク内やチームとして共有できる洞察のことで、例えばデータの収集や初期のフィードバックなどが該当します。能動的なコラボレーションとは、リアルタイムでダイナミックに関与し、議論し、重要な意思決定を行うことです。通常、非同期のコラボレーションがなければ、会議で議題が話し合われても、10～12人のチームメンバーのうち、自分の意見が聞いてもらえたと感じるのはわずか4人です。しかし、会議前に、グループが取り組みの現状、達成されたこと、苦戦している点を伝える5分間の動画を視聴し、その後、課題に対する助言をスプレッドシート上で提供すれば、内向的な人を含め、全員が自分の声が届いたと感じるでしょう。その後、会議全体を重要な課題に集中させることができます。
協働のスタックの次は、リモートです。リモート会議を対面の会議と同じように扱うのは誤りです。ZoomのグローバルCIOであるゲイリー・ソレンティーノ氏と話したところ、残念ながら最も利用されている機能は、会議のオン・オフを切り替えることだと彼は語りました。心理的安全性を高める本当に優れた手段が、ブレイクアウトルームという形で存在します。12人のグループで大胆な質問をしても、返答がないことがあります。しかし、2～3人をブレイクアウトルームに移し、Googleドキュメントを開けば、発言する勇気が85%高まることがわかります。メインルームに戻ると、それは状況を一変させるものになります。
スタックの次の層は、一部の参加者が同じ部屋にいるミックスモードまたはハイブリッド会議です。残念ながら、ここでも同じ問題が見られます。カメラが1台しかないと、リモートでの体験が損なわれるということです。私たちは研究において、新しいハードウェアソリューションを模索しているロジクールのような企業と提携しています。しかし、全員がノートパソコンのカメラをオンにし、音声ソースは1つだけにするというのは、両方の良いところを取り入れるための安易な手法です。
スタックの最後の層は、対面または同じ拠点での勤務です。実際に顔を合わせているときには、仕事の感情的な側面を目指して設計すべきです。それは、困難な協働、物事を結論に導くための格闘、祝福、遊び、絆づくり、つながり、そして人々をいら立たせ、共感と思いやりをもって取り組む必要がある厄介な課題などです。世界トップクラスのハイブリッド・リモートのレベル5のリーダーとチームは、協働のスタックのすべての部分のベストプラクティスを取り入れています。
このような取り組みを定期的に行うことで、単純で繰り返されるタスクを通じて、世界トップクラスの文化が育まれ、最終的にマインドセットと成果が変わります。チームやリーダーは、働き方を変える必要があるという認識を持つ必要があります。どのチームも、組織の未来のロールモデルとなり、ベストプラクティスとなり得ます。重要なのは、私たち全員が変革がすぐそこまで来ていることを認めることです。そうすれば、後戻りではなく、前へ進むことができます。
