意思決定者は、人類が新たなフロンティアを切り開く中で生じうるリスクまで視野を広げる必要があります。
これらは、発生可能性や影響が未知であるリスクです。
将来のフロンティアリスクに備えるために、リーダーが取れる5つの方法をご紹介します。
「Building Back Broader: Policy Pathways for a Post-Pandemic Transformation」と題された論文を読む こちら。
宇宙探査、強力な遺伝子編集ツールの開発、効果的なワクチンを生み出す医療の進歩、新種の発見、そして第四次産業革命を推進する新技術はいずれも、人類のフロンティアを広げる発見や発明です。
しかし、新たなフロンティアの機会には新たな危険も伴います。「フロンティアリスク」とは、新技術が登場したり、新たな領域が切り開かれたり、社会的な力が変化したりする中で生じうるリスクを指します。発生可能性や影響が未知であること、あるいはその両方が未知であることが特徴です。こうしたリスクは、既知のリスクが極端な形で現れる場合もあれば、まったく新しい現象として現れる場合もあり、その発現は急速な場合も、緩やかな場合も、非線形的な場合もあります。
残念ながら、パンデミック後の復興過程において、これらのフロンティアリスクを回避する余裕は私たちにはありません。
フロンティアリスクの台頭
例えばジオエンジニアリングを考えてみましょう。二酸化炭素除去や太陽放射管理といった新興技術は、気候変動との闘いにおいて重要な手段となりうります。しかしその一方で、成層圏オゾンの喪失やインドモンスーンの挙動といった、さまざまな新たな潜在的リスクももたらします。科学者が指摘しているように、太陽ジオエンジニアリングには「複雑で、予測不可能な形で相互作用しうる、数多くの相互に影響し合う環境、社会、政治、経済の要因」が関わっています。
コミュニケーションのフロンティアでは、過去10年間に急速に普及したオンラインソーシャルネットワークもまた、容易に測定できないフロンティアリスクをもたらしています。前例のない水準のグローバルな接続性とコミュニケーションは世界をより身近なものにしています。しかしその一方で、ディープフェイク、誤情報、偽情報の台頭は、分極化、不安定化、さらには民主主義の崩壊といったリスクを生み出しています。
フロンティアリスクは、把握、備え、管理のいずれも容易ではありません。社会は従来型のリスクへの対応にさえ苦慮しています。新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の危機は、パンデミックのように一連の警告の後に顕在化する「灰色のサイ」リスク、すなわち発生可能性と影響がいずれも高いリスクを、政府、企業、社会がいかに容易に無視しうるかを如実に示しました。
過去1年間、多くの意思決定者は、近年に致命的な感染症の流行があったにもかかわらず、現在の危機を予測し、備え、管理することに苦慮してきました。個人の認知バイアス、組織的な死角、曖昧な警告、分散した説明責任、そして内部化されてこなかったコストなどが、その対応力を弱める要因となっています。
フロンティアリスクは、意思決定の弱点を増幅させます。発生可能性がほぼ確実な巨大リスクに意思決定者の注意を向けさせることは困難であり、警告が曖昧で、情報の欠落があり、不確実性に直面して費用対効果分析が破綻する場合には、さらに困難になります。それでもなお、これらのフロンティアリスクがどのように、そして現実に発生するかどうかについて不確実性が非常に大きいからこそ、意思決定者がこれらへの対処を体系的に理解し、判断することが極めて重要です。
意思決定者はフロンティアリスクにどう向き合えるか
幸いなことに、フロンティアリスクに直面した際に意思決定者が適用できるチェックリストがあります。それは、特定、伝達、管理、資金調達、協力です。
第一に、フロンティアリスクを特定し、優先順位を付けること。例えば、特定のフロンティアで出現しつつある可能性のあるリスクの種類を明らかにするために、外部の専門家の知見を活用します。現場の労働者も、上級の意思決定者からは見えにくい微妙な問題を発見できることが多くあります。
第二に、フロンティアリスクに関する発信は、明確で、有益かつ正確であるべきです。各セクターのリーダーは多忙であり、注意はしばしば目の前の課題に奪われています。フロンティアリスクに関する情報発信は、この点を考慮すべきです
第三に、組織内のリスク管理の枠組みは、フロンティアリスクを考慮すべきです。組織文化は、こうしたリスクを認識し、それに備えることを後押しするものであるべきです。例えば、変化や不確実性を受け入れ、小さな失敗を追跡して学習し、現場の地域的な知見に依拠する組織は、動的な状況認識を実現でき、フロンティアリスクに直面した際のより高い回復力につながることがわかっています。同様に、集団思考、バイアス、死角、分散した説明責任を避けるためには、積極的な組織構造が必要であることもわかっています。
第四に、資金調達において回復力の構築を検討すること。例えば、国家の緊急資金や危機準備金を保有すること、あるいはフロンティアリスクに関する適切な意思決定を確保するための選択アーキテクチャを設計することなどが挙げられます。
最後に、国際協力とグローバルな解決策の模索は、フロンティアリスクの管理に役立ちます。これは、リスクを管理するためにグローバルな基準や交渉が必要とされる場合に最も明白です。例えば、核兵器は主要国間の国際協定を通じて管理されてきており、将来的にはAI兵器も同様に管理される可能性があります。
しかし、国際協力にはもう一つの効果があります。それは、政府が自らの対応を整えるよう圧力を受けることです。国際交渉の場で、自国の証拠や専門家を集め、そうでなければ先送りされかねないリスクの管理に注意を向けることになります。
