Googleの最高多様性責任者であるメロニー・パーカー氏は、誰もが自分らしさを発揮して職場で力を発揮できると感じられる、包摂的な文化を育むことの重要性について語ります。
最高多様性責任者（CDO）の役割は組織にとって不可欠になりつつあり、フォーチュン500企業の約53%が現在、CDOまたは同等の役職を置いています。
しかし、社会的・経済的な包摂において大きな後退が見られる今、この役割には固有の課題も伴います。DEIの取り組みを戦略上の要請としてどのように強化できるでしょうか。
「職場は安全な避難所であるべきです。そこでは、自分らしさの最良の部分を持ち込むことができなければなりません。
「[それが実現されると]イノベーションはより良いものになります。私たちはより良く協働し、ビジネス戦略をより速く達成できるのです」と、Googleの最高多様性責任者であるメロニー・パーカー氏はフォーラムに語りました。
最高多様性責任者（CDO）の役割は、組織にとって不可欠になりつつあります。フォーチュン500企業のうち53%が現在CDOまたは同等の役職を置いており、2020年5月以降、60社以上が初めて多様性担当の責任者を任命したと、マッキンゼーの推計は示唆しています。マッキンゼーの推計によれば。
世界経済フォーラムの『仕事の未来レポート2023』では、調査対象となった組織の3分の2以上が多様性・公平性・包摂性（DEI）プログラムを持っており、すべての地域と業界において、調査対象組織のDEIプログラムで最も一般的な優先対象グループは女性であることが分かりました。
近年の出来事は、どのような進展も容易に後戻りしうることを示しており、このタイミングも極めて重要です。例えばパンデミックは、ジェンダー平等における世代的な後退を引き起こし、世界的な男女平等の達成までに要する見込み期間を100年から132年へと延ばしました。
LGBTQIA+の人々は引き続き偏見や差別に直面しており、障害のある人々の包摂に注力している企業はごくわずかです。
この役割自体にも固有の課題があり、2018年にCDOまたは同等の役職に就いていた人々の約60%がその職を離れています。理由は、役割に含まれるべき内容が曖昧であることから、組織の資源や支援が限られていることまで多岐にわたります。
組織は、こうした課題にどのように対処し、多様性、公平性、包摂性（DEI）に向けた取り組みを強化できるのでしょうか。本稿では、200を超える国と地域で事業を展開する組織において、パーカー氏の役割の重要性、その歩み、そして課題を乗り越えるために何が必要かについて、同氏にインタビューしました。
本記事の書き起こしは、わかりやすさを考慮して編集されています。
この役割をどのように説明されますか。
最高多様性責任者の役割は、会社のあらゆる部分に影響を与えることです。いくつもの仕事が一つにまとまったような感覚があります。
文化の観点から私たちが影響を与えようとしているのは、誰もがその環境で自分は居場所があると感じられることです。ここでいう居場所とは、自分らしさの最良の部分を持ち込めると感じられることを意味します。また、代表されるすべてのグループが、同じペースで昇進し、キャリアを前進させられることも意味します。
私たちが確認しているのは、次のような点です。文化をどのように経験しているか、環境の中でどのように前進しているか、そして人材をどのように定着させているかについて、ギャップはないか。そして、それは会社の製品やサービスにおけるイノベーションにとって重要です。また、会社がビジネス目標を達成し、ビジネス戦略を実現するうえでも極めて重要です。
この役割において成功とは何を意味しますか。
最高レベルでの成功とは、あらゆるアイデンティティの人々が、Googleで働く自分の姿を思い描けるようになり、成功への障壁を感じなくなることです。
最初の多様性に関する年次報告書を公表した際には、女性とマイノリティに焦点を当てていました。しかし、 従業員調査を通じて人々の生きた経験に目を向けるようになった結果、現在では18のアイデンティティを対象としています。これは、コミュニティを交差性（インターセクショナリティ）の観点から捉えるまでに成熟したからです。
人々を単一の側面だけを持つ存在として平板化することはしていません。
過小評価されている、あるいは周縁化されているとみなされる人々の範囲は広がり続けています。そのため、私たちは継続的に注意を払い、変化を敏感に捉えていなければなりません。だからこそデータが不可欠なのです。平等に向けたギャップを埋め続けるために何が必要かを理解するためです。これは短距離走ではなく、マラソンです。
職場で「人々を単一の側面だけを持つ存在として平板化する」ことを避けることが重要なのはなぜですか。
私は黒人女性であると自認していますが、キャリアの長い間、いわゆるコード・スイッチングを行ってきました。これは、自分の一部を、いわば職場の扉の前に置いてくるようなものです。
米国の企業社会で受け入れられるだろうと考えた自分の一部を持ち込み、それによって仕事を進めてきました。そして職場を出るとき、その一部を取り戻しました。話し方も変わり、職場の外では自分のすべてを受け入れることができたのです。
人々を単一の側面だけを持つ存在として平板化することはしていません。
メロニー・パーカー、最高多様性責任者、Google
しかし、その切り替えを行い、もうそうしなくなってからは、受け入れられるために自分の一部を置き去りにする必要がなくなり、経験はより豊かで深いものになりました。
こ現在取り組んでいる課題としては、どのようなものがありますか。
現在は、人材の定着を確実にすることに取り組んでいます。私は、過小評価されているコミュニティと共に取り組む「Stay and Thrive（残り、成長する）」チームを率いています。
従業員が退職を検討していることが分かった場合、その人にケースマネージャーを割り当て、社内異動や勤務環境の課題など、状況を整理できるよう支援します。また、Googleを人々が移動しやすい規模に保つよう努めています。プログラムに参加してから1年後にもフォローアップし、引き続き成功を収めていることを確認しています。
また、次のことも確実に行っています。 Googlerの全員がキャリアを前進させられるようにすることです。そのため、米国では女性と過小評価されているマイノリティを対象としたプログラムを用意しており、これは「Pathways to Sponsorship（スポンサーシップへの道）」プログラムの一部です。通常では得られなかったメンターやネットワークにアクセスできる環境を共に整えています。そして、こうした層における昇進にも成果が表れています。
こうした取り組みの成果は、まず女性が外部採用ではなく昇進を通じて経営幹部層に就くケースで現れ、これは追跡すべき健全で自然な指標です。そして、このプログラムを過小評価されているマイノリティにも拡大しました。
現在は、すべての属性にわたって、平等に向けたギャップがどこにあるのかを注意深く見極めています。そして、前進できるよう、各グループに合わせた取り組みを設計しています。
多様性は「スーパーパワー」だと言われています。このような専門的な歩みは、この役割にどのように備えさせてくれたのでしょうか。
私はノースカロライナ州の小さな町で育ちました。父は工場労働者でした。母は銀行で、その後は郵便局で働いていました。
兄と私は、大学に進学した最初の世代であり、私はまた、米国企業社会における最初の世代でもあります。この世界に入ったとき、主に黒人が多く暮らす地域で、労働者階級の両親のもとで育った経験を活かすことができました。その経験は、周囲の誰もが包摂されていると感じられるようにするために必要な共感へとつながり、他の人々にとって安全な環境を自ら作り出すことへとつながり、そして直感的な問いかけを行うことへとつながりました。
私は多様性を「スーパーパワー」として活かし、「テーブルに足りないものは何か」という戦略的な問いを投げかけ、対話の場を開いてきました。それは、非難するのではなく、呼びかけ（コーリング・イン）を行うためです。そして、それが役立ってきました。
しばしば、死角が生じていることに気づきました。人々は、他の誰かが取り残されていること、あるいは自分が持っているのと同じアクセスや機会を他者が享受できていないことに気づいていないのです。そうした洞察を、「呼びかけ」の形で伝えることが喜ばれ、役立ちます。
私は多様性を「スーパーパワー」として活かし、「テーブルに足りないものは何か」という戦略的な問いを投げかけ、対話の場を開いてきました。それは、非難するのではなく、呼びかけ（コーリング・イン）を行うためです。
メロニー・パーカー、最高多様性責任者、Google
多様な背景を持つ人材が、自分らしさを持って職場で働くためには、どのようなアドバイスをされますか。
私にとって役立ったことの一つは、多くのメンターを持ったことです。その人たちは、非公式な規範とは何か、この道をどのように進めばよいかを教えてくれました。
私が米国企業社会に入ったとき、両親はその世界を経験したことがなかったため、私を導くことができませんでした。こうしたメンターを見つけたことが助けになりました。
自分とは異なるメンターや、異なるメンティーを見つけることを勧めています。前の職場では、ハイポテンシャル人材のプログラムに参加し、そこで黒人女性がメンターとして割り当てられました。その時、私はこう言いました。「私は黒人女性なら一日中、いくらでも接することができます。白人男性のメンターを探していただけませんか。白人男性と接する機会はあまり多くなかったので。」
他者、そして他の視点に関心を持ち、共感し、相手の立場に身を置いてみてください。
では、組織はどのように支援できるのでしょうか。
多様性においては、人々が集まれる場を意図的に設けることが重要です。Googleでは、ヘリテージ・マンス（歴史・文化的な遺産を祝う月間）を祝っており、誰でも参加できるようにしています。それによって、自分が育ったものとは異なる経験について学ぶことができます。
こうした機会は、人々が安全な形で学び、成長し、より良い味方になれるようにするためのものです。
DEIの取り組みを「あればよいもの」と捉えるのではなく、戦略上の要請としてどのように位置づけられるでしょうか。
多様性を、単なる道徳上の要請以上のものとして捉え、ビジネス戦略の重要な一部として見なす必要があります。
Googleの多様性目標は、全体的なビジネス戦略の一部であり、「Racial Equity Commitment（人種平等への約束）」を達成したことを報告できることを誇りに思います。これは、Black+、Latinx+、Native American+のGooglersのリーダーシップ層における代表性を30%増加させるという目標で、当初の予定より3年早く達成しました。
米国以外の従業員に対しては、現地に即したアプローチを採用しています。例えばインドでは、「DigiPivot（デジピボット）」というプログラムを実施しており、これは、デジタル・ジェンダー・ギャップの解消に向けた取り組みの一環として、女性のデジタルスキル向上に焦点を当てています。
データは私たちに力を与えてくれますし、データが進歩を生むと私たちは考えています。従業員リソースグループを活用して、自社の製品が普遍的にアクセス可能となるよう取り組んでおり、その結果、「Pixel」スマートフォンに搭載されている「True Tone（トゥルー トーン）」技術のような、素晴らしいイノベーションにつながっています。
企業はこれを事業戦略の重要な一部として捉えるべきです。そのうえで、人々が自社でどのように経験し、どのように前進しているかについて、データが何を示しているのかという基準を理解すべきです。そして、そのデータに基づき、ギャップを埋める取り組みを設計すべきです。
では、次に何が求められるのでしょうか。
私たちが早期に行った投資の成果は実を結んでいます。過去10年間で、職場の内外において、多様性と包摂性について議論することが当たり前になりました。そのため、世界全体の多様性の状況に貢献することができています。
ただし、どの企業や組織も単独では取り組めないという点に留意することが重要です。私たちはこの取り組みを集団として進めなければなりません。
そのため、今後5年間で、共通のグローバルな基準と能力の枠組みを策定し、仮想的な連携を結ぶことが、私たちが望む社会を築くうえで極めて重要になるでしょう。
