COVID-19が不確実性を生み続けるなか、製造業者は成長戦略を刷新しています。
生産性を最大化するだけでは、もはや十分ではありません。
その代わりに、レジリエンス、持続可能性、成長を高めるために第4次産業革命の技術に目を向けるべきです。
世界的な混乱と不安定化、サプライチェーンの断絶、そしてデジタルファーストの体験に対する顧客需要の高まりが、第4次産業革命（4IR）の進展を加速させています。COVID-19のパンデミックは依然として大きな不確実性をもたらしていますが、製造業者は、オペレーティングモデルが戦略的成果をどのように決定するかについて改めて認識を深めながら、成長戦略を刷新しています。
生産性を最大化するだけでは、もはや十分ではありません。持続的な競争優位への期待を支えるため、企業は、より高いレジリエンス、より速いイノベーション、より高い顧客満足度、より高い従業員エンゲージメントなど、これまで以上の成果を業務で達成しなければならないと認識しています。しかも、それらすべてを同時に実現する必要があります。
それは、サポート機能を含む製造組織全体で、デジタル変革を最大限に活用することを意味します。デジタル化の先頭を走っているか、遅れをとっているかにかかわらず、COVID-19が加速させている自動化の革命から免れている製造業者はいません。しかし、持続可能でデジタル技術が浸透した未来に向けて製造業を真に再構想するためには、企業は、事業目標を支える拡張性のある技術とともに、新たな顧客体験を通じて価値を広げる道筋を見いだす必要があります。
多くの組織が、魅力的な投資収益率を示すことに苦労し、技術のパイロット試験を超えて前進できず、デジタル変革への取り組みにもかかわらず示せる成果がほとんどない状況では、これは容易ではない課題です。実際、過去1年間に、74％の企業がパイロット段階に行き詰まったと報告しており、これは2019年の56％から大幅な増加です。
残りの26％の企業には、どのような共通点があるのでしょうか。それらの企業は、アジリティとイノベーションを取り入れる大胆な一歩を踏み出し、事業の複数の側面に変革をもたらす4IR技術を統合しました。これらの先駆者は、グローバル・ライトハウス・ネットワークを構成しており、現在は先進的な製造における4IRのリーダーを代表する54のライトハウスが参加しています。
その参加企業は、半導体、自動車、消費財、医療製品などの分野に加え、鉱業などのプロセス産業にも及んでいます。規模も、確立されたグローバルな優良企業から従業員100人未満の企業まで幅広くなっています。また、改修された既存拠点（ブラウンフィールド）と新設の拠点（グリーンフィールド）の両方が含まれています。これらの成功は、企業の規模にかかわらずデジタル変革は可能であり、もたらされる成長は持続可能であることを示しています。
世界経済フォーラムは、COVID-19からの製造業の回復を支援するために、どのような取り組みを行っていますか。
4IRを成功裏に導入するうえで、いくつかの要素が重要な役割を果たします。
原子論的アプローチから全体論的アプローチへの転換
技術の進歩により、「試行して学ぶ」能力は加速してきました。しかし、多くの組織は依然としてこの段階で足踏みしています。4IR技術の活用は、サイロ化の中で起こるものではありません。業務プロセス、経営システム、人材システムは、デジタルシステムと統合されるにつれて、共に進化し続けるでしょう。したがって、組織全体を巻き込むことこそが、真のデジタル変革が実現する道なのです。
ライトハウスは、個別のユースケースを超えたスピードで前進し、複数のユースケースを統合してより広範なアプリケーションにまとめ、全体の影響を拡大させています。試行と学習のプロセスは迅速です。最小限の実用可能な製品が real な価値を示すまでには、わずか4〜6か月で十分です。その後、チームは効果のあるものを拡大し、効果のないものは廃止します。
米国にある築60年の工場で、シュナイダーエレクトリックは、拡張現実、遠隔監視、予知保全などの4IR技術を導入し、事業運営全体の完全なエンドツーエンドの変革を実現しました。新しいソフトウェアの導入により事業運営の可視性が高まり、機械の計画外のダウンタイムが減少し、紙による事務作業は90％削減されました。変革は、サプライヤーネットワークから始まり、顧客までエンドツーエンドで行き届いています。顧客満足度を20％向上させ、需要予測の精度を20％高め、エネルギーコストを26％削減しました。
こうした変革には、的を絞った投資が必要です。例えば、初期のユースケースは従来のITインフラ上でも運用できますが、より高度なユースケースでは、ほとんどの従来型インフラでは提供できない機能が必要になります。ただし、分析ツールの進歩により、追加で必要となるインフラは比較的わずかで済むことが多くなっています。さらに、成功裏に拡大するには、通常、組織の複数の部門からスキルの集まりを結び付ける、能力の基盤に支えられた明確なガバナンス体制の構築が伴います。これらの人的要因は、企業が行うハードウェアやソフトウェアの判断と少なくとも同程度に重要です。
デジタル変革の中核に人材を据える
実際、ロボットが人間の労働者に取って代わるという見出しとは逆に、事態は正反対であり、4IR技術の導入によって、むしろ新たな雇用が増えています。 変わるのは、労働者が担う業務です。つまり、自動化の拡大がもたらす主な影響は、雇用を奪うことではなく、雇用を再定義することであり、その業務を遂行するために労働者に必要なスキルや能力が変化することを意味します。
ライトハウスでは、働き方も進化しています。新しいソリューションの迅速な開発と導入が求められるため、企業は、小規模で部門横断的なチームと迅速で反復的なプロセスを用いて、アジャイル手法の導入を加速させる必要があります。重要なのは、技術と同じ規模とペースで人材のスキルを向上させる企業の能力です。
組織全体のスキルプロファイルは変化する可能性が高いでしょう。例えば、深い専門知識とデジタルスキルを組み合わせることが求められる先進的な製造分野の役割（分析の翻訳者やプロダクトオーナーなど）は、企業の長期的な人材戦略を変え、社内での能力構築の必要性を高めるでしょう。最も成功している製造企業は、役割ごとに学習の道筋を定めており、継続的な学習や関心分野の探求を通じて、従業員がその道筋を超えて努力することを奨励しています。
段階的なスキル向上の道筋のような戦略は、労働者が変革に継続的に関わり、つながり、統合され、直接的に関与し続けることを確実にするとともに、将来のイノベーションに貢献するために必要な専門性を労働者に身につけさせます。
最終的な収益への影響と環境効率のための目標を定める
業界のリーダーは、組織の環境負荷を削減する必要性を認識していますが、そのための投資に対する明確なビジネスケースを伴う行動を定義することに苦労してきました。4IR技術の応用は、気候変動やパンデミックなどの世界的課題への対応をすでに改善しています。生産性が最大90％向上したと報告されていることに加え、リードタイムが最大80％短縮され、市場投入までの時間が半減し、ライトハウスではエネルギー効率も最大50％改善しています。
技術革新と新たなビジネスモデルを組み合わせた製造分野の最近の進歩は、収益性の高い成長を推進すると同時に、炭素中立の製造エコシステムを構築する機会を企業に提供しています。こうした効率性の向上の多くは、廃棄物、資源消費、排出の削減につながっています。
消費財メーカーのヘンケルは、「気候ポジティブ」な持続可能性を目指しており、2030年までに環境負荷に対する価値創出を3倍にすることを目標としています。同社の取り組みは、データ主導の戦略と、高度なクラウド技術に基づくデジタルのエンドツーエンドプラットフォームを活用しています。世界中のすべての拠点をリアルタイムで接続し、工場をより統合され、費用対効果が高く、持続可能で効率的なものに変革したエコシステムを形成しており、その結果、持続可能性の環境負荷は36％小さくなっています。その結果、ヘンケルは、加工コストを10％、物流コストを25％削減しています。
第4次産業革命はもはや誇大宣伝ではなく、完全に到来しており、生産性、持続可能性、アジリティ、市場投入までのスピードにおける実際の向上を可能にしています。その進歩を取り入れて成長戦略を再構想することを選ぶ製造業者が、新たな基準を打ち立てています。そうしない企業は、不確実で、ますます脅威が高まる競争環境のなかで取り残されるリスクがあります。
