ビジネスリーダーは、特にCOVID-19の期間中に不確実性の高まりへの対応を迫られる一方で、持続可能性や気候変動といった、緊急性が高く長期的なメガトレンルにも取り組んでいる。
これらのメガトレンドを活用して強固な組織を築くことで、混乱と混迷の時代においても、企業は成長を遂げることができる。
例えば、デジタル化と脱炭素化が今後もたらす影響を慎重に検討することは、将来の投資と戦略の決定を強化することにつながる。
今日のビジネスリーダーは、難しい立場に置かれている。一方では、持続可能性や気候変動などの、緊急の対応が求められる課題に取り組まなければならない。他方では、異なる複数の変数が同時に将来のシナリオに影響を及ぼすという、不確実性の課題に直面している。
この二重の脅威は、COVID-19の世界的流行によって深刻化した。しかし、COVID-19以前から、予測は予測不能なものを予測しようとする、いわば当てずっぽうに近いものになっていた。不確実性の高まりによる結果は明らかである。その結果、平均寿命はS&P 500指数の構成企業において、1960年代半ば以降、3分の1以上短縮し、平均的なCEOの在任期間は2003年以降、50%低下した。
その後、COVID-19が発生した。これは、1980年代以降、ますます深刻さを増しながらビジネス界を揺るがしてきた一連の危機の最新のものである（図1参照）。当然ながら、公共部門と民間部門のリーダーたちは、自組織の将来について、根本的かつ存亡に関わる問いを自らに投げかけ始めた。
強固で、あらゆる状況に耐える組織
混乱の時代に成長するための鍵は、組織を強固なものにすることに焦点を当てることだと私は確信している。ここで言う「強固さ（ロバストネス）」とは、特定の意味で用いている。すなわち、不確実性を乗り越えながら、組織の機能、競争上の立場、長期的な成長を維持しつつ、適応、発展、進化する能力を指す。
強固さは、戦略の課題からリーダーシップの問題、技術やネットワークに関する問い合わせに至るまで、現在CEOが問いかけている多くの疑問に対する答えである。特定の出来事に対する「正しい」対応を探すのではなく、足元が揺らぐ中でも企業が踏みとどまり、メガトレンドを自社の利点へと転換できることが、強固さを持つということである。
私にとって強固さは、企業の機能における6つの重要な側面に基づいている。すなわち、目的、文化、戦略、リーダーシップと人材、資金調達と投資、プロセスと組織の力学、エコシステムとネットワーク、そして技術とデータである（図2参照）。
これらのうちのいくつかは「ソフト」な領域であり、他は「ハード」な領域である。それぞれの例を見てみよう。
歴史が示すように、長く存続する組織は、共有された目的と文化によって推進されている。目的志向のブランドは、危機の時代を乗り越える必要があるにもかかわらず、他のブランドよりもはるかに速く成長している。調査によると、Forbesは、2019年までの12年間において、知覚されるポジティブな影響が高いブランドのブランド価値が175%成長したのに対し、知覚されるポジティブな影響が低いブランドでは70%の成長にとどまったことを示している。
共有された目的を持つことは、顧客だけでなく、投資家から地域社会に至るまで、他のステークホルダーを鼓舞するうえでも重要である。また、企業文化は、献身的で意欲の高い従業員を育てるうえで不可欠である。特に、個人の価値観を反映した仕事を求めているX世代やY世代にとっては、その重要性が高い。
また、調査によると、企業の技術への注力と業績の間には強い相関関係があることが示されている。例えば、2016年から2019年の間に、デジタル化のリーダー企業は、ほぼ10ポイント高い年間超過収益を達成し、デジタル化に後ろ向きだった企業と比べて、企業価値の総成長率が7.5ポイント高かった。
データを使いこなし、情報とデータを効率的に共有することは、成長を推進するうえで不可欠である。強固な組織には、効果的でデータを活用したビジネスモデルと、拡張可能なITシステムが必要である。
強固な組織を構築する方法
真に強固な組織となるためには、上記の6つの重要な側面すべてを包含する総合的なアプローチを取ることを推奨する。そのためには、確立された考え方を捨て、予測不能な形で変化する世界の要請に照らして、自社のビジネスを見直す必要がある。
企業への具体的な提言の一つは、成功への完璧な方程式を求めるのではなく、適応する能力を身につけることである。柔軟性は、予期せぬ混乱に対する脆弱性を低減し、将来の選択肢を最大化することを可能にする。実務的には、慎重に計画された流動性管理と、即応性の高い意思決定および資源配分のプロセスに加え、エコシステムの変化を察知する能力を組み合わせることにつながるだろう。
「強固さは、戦略の課題からリーダーシップの問題、技術やネットワークに関する問い合わせに至るまで、現在CEOが問いかけている多くの疑問に対する答えである。」
ステファン・シャイブレ、ローランド・ベルガー
組織の構造は、事業環境や競争状況の変化を反映して、時間とともに変わるべきである。ここでも、組織構造やプロセスを固定化するのではなく、適応性という基本原則に焦点を当てることを推奨する。柔軟性を保つことで、環境からの刺激に対して進化し、反応することが可能になる。
最後に、組織にはある程度の余裕を持たせるべきである。コスト削減が組織にとって利点をもたらすことは確かだが、反応し進化するためには、同時に柔軟性も必要である。組織内に変動的な資源を持つことは、変化が必要になったときや、成長の機会が突然現れたときに、極めて価値が高く、実際には不可欠でさえある。
フォーラムは、世界的な価値連鎖の混乱を乗り越えるためにどのような支援をしているか？
安定したメガトレンドを活用して競争優位を獲得する
こうした不確実性の中でも、CEOは将来に関する比較的安定した二つのトレンドの存在に、ある程度の安心を見出すことができる。今後数年間は、脱炭素化とデジタル化によって形作られることは明らかである。そして、これら二つのトレンドはいずれも、それに取り組む企業にとって大きな機会をもたらす。競合他社よりも持続可能であり、データをより有効に活用することは、明確な競争優位につながる。
もちろん、脱炭素化とデジタル化というメガトレンドを適切に活用し、自社の利点へと転換することは困難である。しかし、その影響が今後数十年にわたって展開し続けることを認識しておくことは、少なくとも投資判断や戦略上の選択を行ううえで、確かな足場を提供してくれる。
