持続可能性は、競争優位の重要な源泉になっています。
しかし、経営陣とステークホルダーの間のコンセンサスのギャップは、持続可能性と収益性のつながりを弱めています。
リーダーシップチームは、その「サステナビリティDNA」を強化することで、ステークホルダーとのエンゲージメントを向上させるとともに、財務価値と、環境・社会へのプラスの影響を生み出すことができます。
ビジネスの競争力をめぐる新たな時代が到来しつつあります。成功の鍵を握るのは、次の能力です。 テクノロジーと持続可能性という二つの原動力を用いて組織を変革できるかどうかです。この変化には、環境・社会へのインパクトと株主価値を融合させる、個人と組織の新たな能力が求められます。しかし、アクセンチュアと世界経済フォーラムによる新たな調査結果は、この方程式の重要な要素である、ステークホルダーとのより緊密な関係の構築が、依然として十分に活用されていないことを示唆しています。
持続可能性と財務業績の結びつきは強まっています。リーダーシップチームは、社会的課題に対応する製品やサービスを開発すると、収益が伸びると見ています。また、従業員のエンゲージメントを高め、資源をより効率的に活用すると、コストが下がると見ています。思いやり、忠誠心、信頼を育む環境において、組織は繁栄しています。
しかし、この関係を共生的なものにするには、組織が真にステークホルダー中心となる必要があります。ところが、当社の調査によると、多くのリーダーシップチームは、支援し影響を与えようとしている人々との対話や、その人々からの学びに、いまだ十分に取り組めていません。これにより、優れた持続可能性データが現状では不足しているという問題がさらに深刻になり、組織の取り組みとステークホルダーの期待との間に「コンセンサスのギャップ」が生じています。
今日、ステークホルダーの日々の生活における実際の状況を理解することは、これまで以上に重要です。単に、私たちが既に行っていることについての意見を聞くだけでは不十分です。
Vasu Vats、Pfizer社 Xeljanz Global Commercial Lead、バイスプレジデント
持続可能性を「後付け」から「組み込み」へと移行させるには、組織の根本的な変革が必要です。アクセンチュアとフォーラムは、そうした変革を進めるために必要な中核的な能力と実践の成熟度を明らかにしており、これを「サステナビリティDNA」と呼んでいます。このような変革には、包括的な計画、測定、管理が求められます。リーダーシップチームの多くは、より持続可能な形で事業を運営する軌道に乗っていると広く確信していますが、組織における重要な変革の担い手である従業員は、その見方に同意しない傾向があります。例えば、リーダーの68%は強固な持続可能性計画を有していると考えている一方で、従業員でその見方をしているのはわずか21%です。
持続可能性が最優先事項に挙げられることはほとんどありません
では、なぜこうしたコンセンサスのギャップが生じるのでしょうか。当社の分析によると、より持続可能で公平な事業運営を実現しようとすることは、多くのリーダーシップチームにとってジレンマをもたらします。経営幹部の73%は、それが ビジネス上の必須条件であると認識している一方で、58%は、より持続可能な形で事業を運営することは成長との間でトレードオフを伴うと考えています。また、選択を迫られた場合、経営幹部は従来のビジネス上の優先事項を明確に選好します。その結果、事業全体にわたって持続可能性の目標を体系的に導入している組織は、わずか4分の1にとどまっています。
この注力の欠如がもたらすリスクは、企業の行動が表明された意図や期待に引き続き達しない中で、ステークホルダーの忠誠心と信頼が失われていくことです。すでに、従業員の半数未満(49%)しか、上級リーダーが持続可能性について「言行一致している」とは考えていません。また、従業員が声を上げるためのコミュニケーション経路や心理的安全性を欠いている場合、経営幹部は従業員の本当の意見を把握しにくくなり、コンセンサスのギャップの特定や解消がさらに難しくなります。
企業にとっての影響は深刻になる可能性があります。従業員の意欲が低下し、離職に至ることさえあり得ます。顧客や投資家は、資金を他の場所で使うかもしれません。地域社会は抗議活動を展開し、事業運営を妨げる可能性があります。その結果、組織は財務目標と持続可能性目標の双方から、さらに遠ざかることになります。
慢性的なコンセンサスのギャップがもたらす機会損失
さらに、この認識のずれは代償を伴います。持続可能性は、顧客ロイヤルティの向上から従業員の生産性の改善に至るまで、さまざまな形で収益性を高めることができます。しかし、その潜在力を引き出すには、リーダーシップチームがステークホルダーのニーズと要望を理解し、その視点を日々の意思決定に組み込む必要があります。当社の最新の分析によると、経営陣と従業員の間で前向きな認識の一致が強い企業(上位4分の1)は、一致が最も弱い企業(下位4分の1)と比べて、財務面で13%上回る業績を上げています。
起業家、特に最近の世代の創業者は、資本構成に含める投資家を慎重に選んでいます。これは、社会的使命に関する実績について投資家に問いかける姿勢に表れています。私の見るところ、価値観が一致しないという理由で、少なくとも一人の投資家を見送らなかった創業者はいないと思います。
Catherine Lenson、SoftBank Investment Advisers、Managing Partner & Chief People Officer
その機会は明確です。持続可能性は、株主価値とステークホルダー価値の双方を高める、競争優位の強力な源泉となっています。しかし、それを引き出すには、リーダーシップチームが組織の中核に、より強固なステークホルダーとの関係を築く必要があります。さらに、多様な視点を迅速に把握し解釈できるテクノロジーに支えられる必要があります。そうして初めて、環境・社会へのプラスの影響と並行して財務価値を生み出す、真に持続可能な組織を形づくることができます。
「持続可能な組織の形成」で示されている三つのステップは、リーダーが取り組みを始める助けとなります。
診断：複数のステークホルダーグループからのフィードバックを通じて、自組織のサステナビリティDNAの強みを把握し、コンセンサスのギャップがどこにあるかを確認します。「持続可能な組織の診断ツール」などのツールは、複数のステークホルダーグループが利用できます。
定義：ステークホルダーの認識の一致を高め、変革の鍵を握る主体を特定するための主要な施策を明らかにし、具体的なコンセンサスのギャップを埋める方法を検討します。
策定：明確なKPIを伴う、持続可能で公平な変革のためのロードマップを作成し、ギャップを埋めるための計画を示します。正確で透明性のあるデータに基づいて進捗を伝えることで、今後の課題においてもステークホルダーの前向きな関与を確保します。
レポートの詳細については、こちらをご覧ください：持続可能な組織の形成。
