新型コロナウイルス感染症の危機により、環境課題に取り組む重要性への認識が高まりました。
企業は、サプライチェーンの環境面および社会面のレジリエンスを高めようとしています。
投資の必要性を訴えるには、サステナビリティを競争優位性として活用する方法を理解する必要があります。
生物多様性に関する共同の約束を掲げる場合も、レジ袋に代わるものを開発する場合も、消費財大手企業がサステナビリティの取り組みをためらっていないことは心強いことです。しかし、消費財・小売業界の課題として重要な問いが浮上しています。こうした活動を拡大するうえで欠かせない問いです。企業はサステナビリティを競争優位性の源泉として、どのように活用できるのでしょうか。
それは容易ではありません。まず、科学の複雑さ、環境面でのトレードオフ、数多く存在するサステナビリティ基準により、消費者が戸惑うのも無理はありません。
使い捨てのプラスチックボトルを例に考えてみましょう。ある企業は、自社のボトルをリサイクルしやすくしたと主張するかもしれません。別の企業はボトルを紙製にしていると言い、また別の企業はプラスチック製からガラス製に切り替えたと言うかもしれません。詳細な表示を調べる時間も意欲もあまりない消費者は、どの解決策がより持続可能なのか、どう判断すればよいのでしょうか。
企業のリーダーにとっても、どこに注力すべきかを判断するのは同じように難しいことです。消費者向け企業、特に食品・飲料分野に加え、ホームケアやパーソナルケア分野の企業にとって重要な課題を分析すると、重要な項目が最大25に上ることがよくあります。
しかし、組織はどうすれば、25のサステナビリティ施策を推進して、自社の環境・社会・ガバナンス（ESG）目標を達成すると同時に、一貫性のあるストーリーと独自性を打ち出せるのでしょうか。
課題をさらに難しくしているのは、新型コロナウイルス感染症と、それがもたらした人々や経済への甚大な打撃をめぐる議論が、世論を支配していることです。しかし、パンデミックは、医療へのアクセスなど環境・社会課題と密接に結びついており、統合的なアプローチが求められます。
朗報は、サステナビリティの課題に取り組む根拠が明確であることです。今年初めに発表した記事では、今、取り組みを放棄すれば、企業は将来的に深刻なリスクに直面し、サステナビリティへの取り組みを再開することが現実的でなくなったり、費用面で不可能になったりする恐れがあると論じました。
それ以来、消費財大手企業がサステナビリティへの意欲を捨てたり弱めたりしていないことを心強く感じています。こうした企業は、新型コロナウイルス感染症の危機によって、環境課題に取り組む重要性への認識が実際に高まったことを理解しています。
実際、BCGが最近実施した調査では、8カ国の3,000人以上を対象に調査を行いました。回答者の70%は、危機以前よりも、人間の活動が環境を脅かし、それが地球上の生命への脅威にもなっていることを意識するようになったと答えました。回答者の3分の2以上は、経済復興計画で環境問題を優先すべきだと考えていると答えました。
企業は対応を進めています。BCGの調査によると、パンデミックを受けて多くの企業がサプライチェーンに注力し、機敏性と効率性の向上に取り組むだけでなく、サプライチェーンの環境面および社会面のレジリエンスを高めようとしています。そのために、サプライヤー、顧客、さらには競合企業とも、これまでにない形で連携することがよくあります。
一方、初めてサステナビリティ戦略を策定し始めた企業もあります。こうした組織は、今行動しなければ、自社と業界をリードする企業との間に大きな差が開くと理解しています。
より多くの企業がこうした動きに加わることを期待しています。企業が投資の必要性を訴えられるようにするには、サステナビリティを活用して他社との差別化を図る方法を理解する必要があります。それを可能にする重要なステップがいくつかあると考えます。
1. 真摯な目標を掲げる：単に誓約を増やし、新たな目標の発表を急ぐことは避けましょう。一貫性があり大胆な北極星となるビジョンを定め、事業戦略に沿った、社会に大きな影響をもたらす目標をいくつか掲げ、数年にわたり取り組めるようにしましょう。
2. 規模拡大を見据えて革新する：新たな試験的アイデアを次々に立ち上げる誘惑に抗いましょう。差別化を生み出す現実的な手段は、規模を拡大して実行することです。革新では、有望な取り組みを少数に絞り、それを大規模で独自性のあるものにすることに注力すべきです。
3. 実行において透明性を確保する：デジタル化と業務変革に投資し、企業全体にサステナビリティを組み込みましょう。取り組みの出発点、費用、進捗、影響について、社内外に透明性を確保できるようにします。
4. 消費者を巻き込む：報告書、演説、ニュースリリースなど、従来の縦割り型のサステナビリティ広報チャネルから脱却し、ブランドや消費者との関わりにサステナビリティを組み込むことに注力しましょう（例えば、パッケージを再構想するなど）。
5. 連携組織を見直す：サステナビリティを前進させるには共同の行動が必要ですが、連携組織に加わるだけで成果が生まれるわけではありません。現在参加している、または参加を検討している連携組織を詳しく確認し、目標を実務上の成果につなげる体制が整っているかを評価しましょう。
新型コロナウイルス感染症は、消費者の期待を含め、消費財・小売企業を取り巻く環境を大きく変えました。企業は「復興」するにあたり、あらゆる活動の中心にサステナビリティを据え、「より良い形で復興」する機会を得ています。
もちろん、透明性、トレーサビリティ、影響測定を可能にするシステムや技術を開発し、サプライチェーンのレジリエンスを強化するには、新たな資源と投資が必要です。
しかし、こうした投資は、社会面・環境面の便益、業務効率の向上、事業のレジリエンス強化という形で魅力的なリターンをもたらします。そして何より、経済の不確実性が極めて高い時期に組織の成功を支える、強力な差別化要因を生み出す機会につながります。
