COVID-19により、破壊的技術を遅滞なく活用する必要性が浮き彫りになりました。
知識は力です。新技術の導入に向けた土台を整える実証済みの方法は6つあります。
ミドルマネジャーは、CEOと同様に参画する必要があり、そして機敏さが鍵となります。
当社の調査によると、80%を超える企業が、自社のデジタル変革計画を加速させる予定です。世界的なパンデミックにより、企業にとってデジタル変革の緊急性が高まっている状況を背景としています。
しかし、当社の調査では、デジタル変革の目標を達成できたのは30%のみであることも明らかになっています。ここでいう目標達成とは、目標価値を達成または上回り、持続的な変化をもたらしたことを意味します。さらに44%は一定の価値を生み出したものの、目標には届かず、長期的な変化も限定的にとどまりました。
最後の26%は、価値の創出が限定的（目標の50%未満）にとどまり、持続的な変化も生み出せませんでした。
しかし、企業は状況を好転させることができます。技術は課題ではありますが、通常は人に関わる要素（組織、オペレーティング・モデル、プロセス、文化）が決定的な要因となります。
成功の可能性を30%から80%へ逆転させるために取り組める6つの領域を特定しました。
これらは、世界中の70の主要企業に関する実証的分析と、825名の上級幹部を対象とした詳細な調査に基づいています。以下がその内容です。
1. 明確な変革目標を伴う統合された戦略を策定する
統合された戦略を策定できている企業は40%にすぎません。この戦略は、ユースケース、技術、人材、組織の能力に対応した、実行可能な事業ロードマップに落とし込まれ、具体的な施策として実装される必要があります。
2. トップおよびミドルマネジメントによるリーダーシップのコミットメントを得る
成功する企業は、リーダーシップの関与と整合性が高く、見過ごされがちなミドルマネジメントの当事者意識と説明責任も含まれます。多くのCEOや他のトップ幹部は、大規模な変革に取り組むことの重要性を理解しています。しかし、それだけでは十分ではありません。
企業はまた、変革プログラムの計画と実行に関係するミドルマネジャーを関与させ、目標と戦略への賛同を確実にする必要があります。ある幹部は次のように述べています。「『凍りついた中間層』に対処することが極めて重要であると分かっていました。ミドルマネジメントが冷笑的になったり、現状維持を望んだりすることは許容できませんでした。」
3. 高い能力を持つ人材を配置する
経営陣は、変革プログラムを推進するために、自社で最も有能な人材を特定し、その人材を業務から解放する必要があります。企業は必要なスキルの組み合わせを十分に備えていないことが多く、成功するデジタル変革の実行に必要な人材のスキルや専門性を過小評価しがちです。
実際、当社の調査で、この領域の基準を満たした組織は4社に1社のみでした。
成功した企業は、デジタルの専門性と幅広いスキルの両方に対応しつつ、変革を率いるポジションに特に注意を払っていました。
4. より広範な導入を促す機敏なガバナンスの考え方
成功するリーダーは、障害に迅速に対処し、変化する状況に適応するとともに、部門横断的かつ使命志向の「早く失敗し、早く学ぶ」行動変容を組織全体に広げます。個別の課題に対処する一方で、より大きな目標を見失うことはありません。
リーダーは、変化する状況に応じてガバナンスを適応させ、優先順位を調整する準備も必要です。その際、特に資金調達や競合他社からの圧力といった挫折や正念場において、レジリエンスを示し、ビジョンと目標への関与を強化します。
機敏な行動を組織全体に広く浸透させるには、求められる行動変容への確信に加え、組織が部門横断的かつ使命志向で業務を進められるよう、プレイブック、プロセス、支援体制が必要です。
5. 定義された成果に向けた進捗の効果的なモニタリング
成功する企業はまた、十分なデータの可用性と品質を備えたうえで、プロセスと成果に関する明確な指標と目標を設定している点で際立っています。当社の調査対象組織のうち、この要素に十分対応できていたのは5社中2社のみでした。一方、変革プログラムで成功を収めた組織では90%でした。
例えば、新しい技術スタックを導入したある組織は、指定された機能の提供に関する包括的なKPIセットを策定しました。経営陣はソフトウェアチームのデータを活用し、全社的な生産性と欠陥率の指標を策定するとともに、合意済みのマイルストーンに対する進捗を評価しました。
同組織はまた、価値の実現に関する指標も策定しました。顧客の移行、業務効率（人の介入なしのエンドツーエンドの処理など）、および関連する生産性の向上を測定しています。
6. 事業主導のモジュール型技術およびデータプラットフォーム
当社の調査対象企業の半数以上が、技術プラットフォームの柔軟性の欠如に苦慮していました。一方で、成功した変革では、3社中2社が、デジタルユースケースの開発と拡張を支えるため、事業主導で最新かつ目的に適した技術およびデータプラットフォームに投資していました。
成功したCIOは、技術およびデータプラットフォームは事業上の優先事項を軸に設計されなければならないと強調しています。そのうえで、モジュール性、柔軟性、拡張性に関するベストプラクティスを用いて、継続的な学習と提供を伴いながら実装しています。
6つすべてに均等な注意を向けた多面的な取り組み
これら6つの要素に取り組む際、企業はさらに2つの条件を満たす必要があります。第一に、経営陣は6つの要素それぞれが計画、準備、実行において十分に対応されていることを確認する必要があります。多くの企業がこの点に力を注いでいますが、大半の組織は各要素への対応が十分ではありません。
第二に、6つの要素をすべて同時に扱うことが極めて重要です。 十分に対応できた要素が3つか4つだけの企業は、平均して失敗しました。検討された他の約50の要因の組み合わせをすべて見ても、成功に対してこれら6つの要素と同等の影響を与えたものはありませんでした。
あらゆる業界で、COVID-19により企業はデジタル能力を変革する必要性が加速しており、もはや漸進的な成果を待つ時間はありません。失敗のコストは高いものの、成功の報酬は大きいのです。
