明確に定義され、明確に伝えられたESG目標は、すべてのステークホルダーに価値をもたらし、持続可能な経営慣行を促進できます。
ESGを企業の「北極星」とするには、「E」の枠を超え、環境目標だけに焦点を当てないことが必要です。
これもリーダーシップの課題です。経営陣の一部しかESG目標を知らないのでは意味がありません。
企業戦略を環境・社会・ガバナンスの目標、つまり略して「ESG」と整合させるのは、望ましい慣行です。結局のところ、すべてのステークホルダー、とりわけ最も重要なステークホルダーである社会のために、持続可能な経営を望まない人がいるでしょうか。
近ごろ、ESGへの圧力は高まっています。フィナンシャル・タイムズはESGの未来を「岐路に立っている」と表現しています。エコノミストは「壊れたシステムであり、早急な修復が必要だ」と見ています。グリーンウォッシングやウォークウォッシングをめぐるスキャンダルも、状況をさらに悪化させました。批判的な人々は、ウクライナ戦争が多くの国でエネルギー危機や食料危機、さらには難民危機を引き起こしかねない今、世界にはもっと差し迫った問題があると主張するかもしれません。
問われているのは、ESGを救えるのか、そして救えるとすればどうすればよいのか、ということです。
ESGを救う必要はありません。明確な目標であることに変わりはありませんが、透明性が必要です。分断と変動が進む世界では、企業が明確な指針を持つことがかつてないほど重要になっています。「真北」を定めることは、持続可能な経営とすべてのステークホルダーへの価値創出、ひいては包摂的な資本主義の前提です。明確に定義され、明確に伝えられたESG目標は、その北極星となり得ます。
ESGは短期的な流行ではなく、今後も定着すると確信しています。ただし、それは真摯で、透明性があり、誠実で、測定可能なESGである場合に限ります。ESGはイデオロギーに奉仕したり、官僚主義を助長したりするだけであってはなりません。望ましいことと実現可能なことのバランスを取る必要があります。そうすれば受け入れられ、成果と実質的な影響も生まれます。
ESGを効果的な「北極星」にするには、どうすればよいでしょうか。
1. ESGはリーダーシップの課題です。 ESGは会社のトップに根付かせ、企業の事業戦略の基盤とすべきです。経営陣は会社の短期・中期・長期の発展について明確な見通しを持ち、それに応じて目標を定めなければなりません。遠い将来の目標、たとえば20XX年までのネットゼロだけを掲げ、持続可能な事業運営を実現するための中間段階を定めないのでは不十分です。これは先見性のある企業経営とは無縁であり、むしろ将来世代に責任を先送りすることにほかなりません。
2. ESGは、監督委員会が常に最優先で取り組むべき課題です。 企業の戦略を定めて実行し、ESGを推進するのは、もちろん経営陣の役割です。しかし、監督委員会はそれを支持し、枠組みを定め、基本的な方向性を示す必要があります。監督委員会は、最も重要なESG目標の達成を盛り込んだ報酬制度を設けるべきです。取締役会メンバーに個別目標を設定することで、監督委員会は短期的に意味のある進展を促せます。
たとえば、包摂性と多様性を促す人材パイプラインは、適切な時期に整備できます。しかし、ESG目標の達成は短距離走というよりマラソンです。気候中立への持続可能な移行を実現するには、投資家の金銭的利益にも結び付く長期的なインセンティブが必要です。さらに、こうした取り組みは通常、年次株主総会（AGM）の議決で投資家から好意的に受け止められます。
3. ESGは「E」の枠を超え、環境目標だけに焦点を当てるべきではありません。たとえば、温室効果ガス排出量の削減などです。環境と同じくらい、「S」と「G」も重要です。たとえば、多様性の目標、優れたガバナンス、危害ゼロ、雇用創出などが含まれます。企業が改善していくには、E、S、Gの3領域すべてで明確な目標を定める必要があります。いずれにせよ、3つは相互に結び付いています。
4. 経営陣の一部しかESG目標を知らないのでは意味がありません。 ESG戦略は企業の事業戦略に完全に組み込まれ、企業文化の重要な一部にならなければなりません。なぜなら、文化は戦略を昼食のように食べてしまうからです。また、企業文化は顧客、サプライヤー、パートナーの行動にも影響します。企業にESGの仕組みをつくることが重要です。トップダウンの行動は、ボトムアップの意欲と結び付く必要があります。これが、グリーンウォッシングや「ウォーク」の理想を追うだけの姿勢に対する最善の策でもあります。
5. ESGは、適切な人材の採用を強力に後押しします。 優秀な人材は見つけにくく、人材獲得競争は終わりました。勝ったのは人材の側です。では、最良の人材をどう採用するのでしょうか。高い報酬でしょうか。そうかもしれませんが、それだけでは特別でも持続可能でもありません。先端技術でしょうか。そうかもしれませんが、長続きしない可能性があります。最高水準の人材を引き付けるものは何でしょうか。私の経験では、単純な問いへの適切な答えであることが多いです。「なぜあなたの会社で働くべきなのか」。その答えは、目的を持ち、社会に貢献し、世界全体のより大きな善に関わることです。
同業他社と比べた相対的な業績も欠かせません。業務実績が業界や競合他社に後れを取っているなら、パーパスやESGの推進に飛びつくべきではありません。野心的なESG目標に沿って会社を経営しても、十分な財務・業務実績を上げられなければ、CEOも職を失うリスクがあります。競争力のある持続可能な収益性を確保することは、重要な責務です。それによって必要な自由と独立性が生まれ、ESGを「あれば望ましいもの」ではなく「不可欠なもの」と見なせるようになります。
資本市場では、ESGを主導する企業が「旧世界」の企業と競争しています。低金利時代が終わり、市場競争は激しさを増しました。期待されるリターンが得られなければ、ほとんどの投資家は別の投資先を探すか、経営陣や取締役会の交代を迫るでしょう。子どもでも、王女を救う前にまず竜を倒さなければならないと知っています。CEOもそれを知るべきです。まず大きな障害を取り除くのです。業績が競合他社に後れを取っているなら、脇目を振らず、より懸命に働きましょう。まだ自分の水準を超える事柄に気を取られてはいけません。
ESGを適切に実践することは、企業の長期的な成功の前提となるだけでなく、極めて重要です。適切な取り組みは、新たな形の包摂的な資本主義をもたらす可能性があります。今日の企業には、利益を上げることだけでなく、より高い期待が寄せられています。世界的な気候変動をめぐる活動、「Me Too」や「Black Lives Matter」の運動にも、それが表れています。今日重要なのは、企業が社会に貢献することです。資本主義を再定義すれば、より公正で持続可能な世界を築くことができます。
しかし、経営陣と従業員のESGへの取り組みだけでは不十分です。政治・規制の枠組みも、それを後押ししなければなりません。ESGには、企業同士を信頼できる形で正しく比較し、独立した監査を行えるよう、世界で一律に適用されるルールが必要です。米国と欧州の会計基準設定主体は国際会計のルールを定めていますが、企業が目標を策定するためのESG基準も国際的に設けるべきです。これらの目標は科学的根拠とルールに基づき、世界各地の監査人によって検証されるべきです。「形式より実質」という原則が当てはまります。内容の質が決定的です。この点で大きな進展があることを願っています。ESGは今後も定着していくからです。
