従業員は、約束と指標をつなぐ存在として捉えられなければなりません。
ステークホルダー資本主義への転換をめぐる物語は明確で説得力があり、大規模組織の従業員を奮起させるものでなければなりません。
この物語によって従業員を巻き込むことが、そのギャップを埋める鍵となります。
企業は現場の従業員を巻き込み、新たな物語の形成に参加させる必要があると、ルトフェイ・シッディキが寄稿しています。
世界経済フォーラムの第50回年次総会がダボスで開催される直前、私は寄稿で、善意ある企業がステークホルダー資本主義の新時代を率いるにあたり、単なる後追いの企業から明確に一線を画す必要があると論じました。ダボスの会期の終わりには、各企業が競うように自社のサステナビリティへの取り組みを力強くアピールしている様子を見て、私は喜ばしく感じました。企業は次々と約束を打ち出しており、特にネットゼロ排出をめぐるものが目立っています。また、それらの約束を指標へと落とし込もうとするさまざまな試みも見られます。しかし、約束と指標の間の空白には、依然として重要な要素が欠けているかもしれません。それは、企業の内部における物語です。
ステークホルダー資本主義は、変革の理論です。社会政治的な背景として、現行システムが壊れている、あるいは不正に操作されていると見なされるなかで、大きく三つの選択肢があります。
1. 「ビジネスの目的は利益の追求である」というフリードマン的見解を強化すること。
2. 資源を組織する資本主義システムそのものを根本から覆すこと、または
3. 財務以外の成果や、より広範なステークホルダーに対して、企業が責任を引き受けること。
三つの見解はいずれも依然として示されていますが、数十年ぶりに、言論の主導権は後者が握るようになっています。
言論の争いには決着がつきました。私たちはここまで長い道のりを歩んできました。WEFが私や他の人々に、インパクト投資を提唱する場を提供していた約5年前でさえ、それはダボスの主流の議論からはほど遠いものでした。多くの銀行組織は、そうした取り組みを、もし扱っていたとしても、慈善活動の一部門として、さらにその慈善活動が「支援サービス」の中に位置づけられる形で、中核的な投資・銀行業務から切り離して扱っていました。エレン・マッカーサー財団が循環型経済の概念を取り上げた頃、あるいは2015年に世界経済フォーラムの若手グローバルリーダーズフォーラムとアクセンチュア・ストラテジーがダボスで毎年開催されるサーキュラー・アワード・シリーズを立ち上げた頃、循環型経済は単なる物珍しい話題にすぎませんでした。今日では、UBSからバンク・オブ・アメリカ、アクセンチュアからアーンスト・アンド・ヤング、マスターカードからマイクロソフトに至るまで、世界的な多国籍企業がダボスで自社のサステナビリティへの貢献を目玉として誇示しています。ムニューチン米財務長官がグレタ・トゥーンベリについて行った発言は的外れに響き、ブラックロックやゴールドマンの発表が十分であったかどうかについて、活発な議論が交わされました。ブラックロックやゴールドマンの発表が十分であったかどうかについて、活発な議論が交わされました。
企業は、自社の中核事業の規模に見合った、あらかじめ定められた目標に対して事前にコミットしなければならないという認識が広まりつつあります。それ以下にとどまれば、形式的な取り組みだとの非難を招いたり、真に前進している企業を損ない、企業が育てようとしている信頼そのものを蝕んだりしかねません。
リーダーたちも協力の必要性を受け入れつつあります。ユニリーバのサプライチェーン最高責任者であるマーク・エンゲルが、コルゲートが最初にリサイクル可能な練り歯磨きチューブを開発し、業界全体を支援するためにユニリーバとその技術を共有していると強調したことは、私にとって嬉しい驚きでした。別の場面では、ベイン・アンド・カンパニーの会長であるオリット・ガディッシュが、「アジャイル」というマネジメントの枠組みを、企業がサステナビリティ目標を実行する手段として特に転用すべきだと示唆しました。
一方、OECDは包摂的成長のための企業（B4IG）イニシアチブを立ち上げ、不平等の是正に向けて、著名企業のCEOからさらに多くの約束を集めています。ダボスでの議論の多くは、国際的に比較可能な基準で影響を評価するための測定枠組みの必要性に集中していました。
指標をめぐる争いは勝つことができる、ただし…という条件付きです：
改めて私が驚かされたのは、トップダウン型のマクロな視点における何を行うべきかと、ボトムアップ型のミクロな戦略のどのように実行すべきかとの間に、重要な結びつきが欠けていることでした。ステークホルダー資本主義は、変革の理論であるだけでなく、変革の物語でもあります。そしてその物語によって奮起させる必要がある重要な構成要素が、大規模組織の従業員、すなわち自社の内部から戦いを続け、組織の上層部にまで変化を広げていく社内起業家たちです。約束や提案された指標が、ステークホルダー資本主義の物語と整合していることが重要です。その物語は、個々の組織、企業ごとに、業界ごとに、内部へ向けて適用されるべきものです。すべての従業員が、自らが共に創り上げる機会を得た目的意識によって、主体的に関与し、導かれていると感じられなければなりません。
ダボスでの朝食セッションで、大手銀行の情熱的な社長（かつ、ビジネス・テーブルの署名者であるラウンドテーブル）は、新たに任命したサステナブル・ファイナンス責任者のもとを訪れ、「銀行は必ず設定しなければならず、各事業部門に対して、サステナビリティ関連の具体的な目標を三つずつ。私は、最初の段階は各事業部門に尋ねることで、銀行の高次の約束にどのように貢献したいかを聞き、その上でそれら具体的な目標を共同で設計することだと提案しました。
ステークホルダー資本主義は、単なるビジネスの機会だけをもたらすものではありません。それは、価値観と組織の目的を強化する従業員の関与の手段であり、ほぼすべての業界で大きな激変が起きている時代において、その役割を果たします。約束と指標の間の距離を埋めるには、効果的なストーリーテリング、すなわち物語の力が必要です。こうした物語は、マーケティングや広報の一環として外部に訴えるだけでなく、組織の内部にも響くものでなければなりません。企業はこの機会を捉え、現場の社員を新たな現実の舵取りと形成に加えなければなりません。
