多様性と包摂の取り組みは、現場で停滞している。
多様性がもたらす恩恵を得たいのであれば、経営陣は多様性を優先課題としなければならない。
公平性を実現するためには、確固たる指標と業績目標が不可欠である。
グローバル・パリティ・アライアンスは、多様性、公平性、包摂にどのように取り組んでいるのか？
ジェンダーと民族の多様性に関するビジネス上の根拠は強く、さらに強まっている。調査によると、多様なリーダーシップと企業の財務業績の向上との間には一貫した相関関係が見られる。例えば、経営陣におけるジェンダー多様性が上位四分位に入る企業は、25%高い確率で平均を上回る収益性を、下位四分位の同業他社と比べて得ており、この上乗せ効果は時間の経過とともに拡大している。民族・文化の多様性については、効果がさらに大きい。上位四分位の企業は、下位四分位の企業を株主資本利益率で上回る可能性が36%高かった。
一方で、現場での取り組みは停滞している。マッキンゼーが追跡した15カ国の1,000社以上の大企業のうち、2015～20年の間に大幅に改善したのは3分の1に過ぎなかった。残りの3分の2は停滞するか、後退している。世界全体では、経営陣における女性の割合は2017～19年の間にわずか1パーセントポイント上昇し、少数民族の割合はわずか2ポイントの上昇にとどまった。
COVID-19が職場の課題を拡大させたことは疑いようがない。女性は過去最高レベルのバーンアウトを経験しており、複数の国で職場を離れている。そして、過去最多の企業が人種的公正への取り組みに資源を拡充すると約束しているものの、それらの約束はまだ具体的な成果に結びついていない。全ての包摂の要素について、マッキンゼーが調査した米国企業では、黒人従業員の評価が最も低かった。
多様性は革新の問題ではない。何が有効かは概ね分かっている。問題は実行、文化、そして拡大の問題である。口先だけの約束は容易で、どこにでもある。説明責任と成果こそがより重要であり、かつ実践されにくい。
この課題に対処するため、世界経済フォーラムはマッキンゼー・アンド・カンパニーと協力し、グローバル・パリティ・アライアンスを立ち上げた。これは、多様性、公平性、包摂の取り組みを加速させるために行動を起こしているグローバル組織による、業界横断型のグループである。
今、変革が必要であることは分かっている。進展を確実にするため、有効な取り組みに焦点を当て、DEI Lighthouseの事例を紹介し、その知見を共有することが変革を推進するだろう。
共通の障壁はいくつか存在するが、これらは対処可能であり、ジェンダーと人種の多様性・包摂の進展を加速させることができる。企業がより良く取り組むための4つの方法を以下に示す。
1. 多様性の進展をリーダーシップの優先課題とする
Women in the Workplace報告書は、9月にマッキンゼーとLeanIn.orgが発表したもので、米国の423の組織と約65,000人を対象とした調査によると、70%の企業が多様性は非常に重要、または極めて重要だと述べている。しかし、その約束を、多様性への取り組みや成果を業績評価などの公式な評価において認める形で具体化している企業は、4分の1に満たない。
リーダーは、具体的な行動や振る舞いを明確にすることで、従業員に期待することを伝える必要がある。例えば、採用・昇進のプロセスが始まる前に、企業は採用チームに対して、バイアスが評価にどのように影響し得るかについて研修を行い、注意喚起を共有することができる。リーダーシップが多様性を実際に優先課題とすると、その成果は目覚ましいものになり得る。米国を拠点とする銀行大手のシティグループは、あらゆる階層のリーダーが多様性の推進に直接関与し、その責任を負うよう徹底している。各取締役会では評価指標（スコアカード）が提示される。その結果、同社の経営陣における女性の割合は、2014年の8%から2019年には30%を超えるまでに上昇した。
2. 言い訳を受け入れない
私たちも理解している。経営幹部は多忙を極めており、COVID-19の時代には新たな課題が次々と生じている。有効であることが分かっている実践的な施策は存在し、重要なのは実行である。明確な目標を設定し追跡することは注意を集中させる鍵となるが、調査対象企業のうちそれを行っているのは50%に過ぎない。迅速な成果をもたらし得る具体的な施策をいくつか選び、それを基に発展させよ。例えば、より多くの人にとって魅力的となるよう職務記述書を変更し、面接候補者リストや後継者計画リストそのものも多様であることを確保する。経歴や学位ではなく、必要とされる能力に基づいて採用すると、より多様な応募者プールを確保することにもつながる。全従業員がメンターを利用できるようにすることを優先課題とする。バーチャルで柔軟な働き方の選択肢を試行する。
3. 体系的に取り組む
プロセスと指標を整えることは、より良い成果をもたらす可能性が高いだけでなく、より効率的でもある。多様性は人事部門の付随的な取り組みではなく、事業と戦略の一部となる。世界的な水処理企業であるPentairは、3つの部分からなる統合的アプローチを構築した：人材の獲得と配置、人材育成と定着、そして多様なチームのリーダーシップである。研修と評価は一貫して行われており、同社は多様性目標の達成が福利厚生制度のような事項にも反映されるよう確保している。
4. 財務上のインセンティブ、報酬、評価を多様性目標と連動させる
企業の3分の2は、少なくとも一定の説明責任を上級リーダーに対して多様性の観点から課しており、これは実質的な前進である。しかし、多くの重要な意思決定が行われる管理職に対して同様に課しているのは3分の1未満である。さらに、リーダーに説明責任を負わせていると回答した企業のうち、大半は（リーダーと管理職の双方について）多様性指標の進捗を業績評価に反映しておらず、財務的インセンティブを提供している企業はさらに少ない。説明責任が実質的な結果と結びついていなければ、人々がそれに投資しないのも無理はない。
歴史や文化、そしてジョージ・フロイドの殺害による心的外傷のため、これらの問題は米国で注目を集めている。しかし、これらに対処する必要性は、いずれか一国に特有のものではない。女性、LGBTQ+の従業員、移民、あるいは特定の民族、言語、宗教的集団に関するものであれ、すべての社会は自国の状況を見つめ直し、主要な公平性のギャップを特定する必要がある。どこであれ、これらの取り組みは前向きな成果をもたらし得ると私たちは考えている。例えば、ラテンアメリカでは、ジェンダー多様性と組織の健全性の向上に直接関連する行動との間に強い相関関係がある。それはひいては、より良い事業業績とも関連している。
多様性がもたらす可能性を実現するためには、企業が協力する方法を見出すことが理にかなっている。そのため私たちは、世界経済フォーラムと協力し、業界や地域を超えて活動する企業グループであるグローバル・パリティ・アライアンスを立ち上げた。目的は、ベストプラクティスや実践的な知見を共有することである。これらの企業が自ら、そして他者を刺激し、機会の格差をより迅速に縮めるための行動を起こすことを期待している。
世界経済フォーラムは、多様性、公平性、包摂に関して何をしているのか？
新経済社会センターは、経済的・技術的変化が雇用、スキル、そして機会をどのように作り変えているのかを理解できるよう、リーダーをつなぐ。
共有された知見と協働を通じて、同センターはパートナーが、移行期を通じて人々と社会を支える包摂的な経済モデルを探究できるようにしている。
私たちは、多様性と包摂が企業にとって次のフロンティアであると考えており、それを正しく実践する企業は、従業員を支援する上でより有利な立場となるだけでなく、業績も向上させるだろう。なぜか。それは、多様で包摂的な企業を特徴づける資質、例えば革新性やレジリエンスは、優れた企業と卓越した企業とを分けるものだからである。
グローバル・パリティ・アライアンスは、マッキンゼー・アンド・カンパニーとの協力により設立された、世界経済フォーラムの新たな行動グループである。グローバルかつ業界横断的な会員構成と、DE&Iに対する包括的なアプローチにより、グローバル・パリティ・アライアンスは、組織内および企業エコシステム全体において、より良く、より迅速なDE&Iの成果を推進し、DE&I施策の効果を高めることを目指している。そのため、第一歩として、同アライアンスは、他組織がDE&Iの取り組みを加速させるのに役立つ、同業組織による実証済みのベストプラクティスや実践的な知見であるDE&I Lighthouseを特定し、紹介していく。
