世界は変化しており、開発への取り組み方も変わらなければなりません。
バングラデシュの成功事例は、現代世界にとっての開発の教訓です。
これほどまでにうまく機能してきた取り組みと、その理由をご紹介します。
最も辺境の地においても、世界は変化しています。世界的な不安定化、気候変動、そして難民の増加により、開発と人道支援の境界があいまいになっています。都市への人口移動は社会の変化を引き起こし、テクノロジーは機会と同時に分断も生み出しています。さらに、資金調達の環境も大きな構造変化を遂げつつあります。
こうした課題に対応するためには、開発のあり方を変える必要があります。この分野は、適応できなければ存在意義を失うおそれがあります。バングラデシュの教訓は、どのように して関連性を保つかについての示唆を与えてくれます。
1971年の建国以来、バングラデシュは圧倒的な貧困から脱し、世界銀行により2020年に「貧困削減のモデル」と認定されました。同国は2010年から2020年にかけて世界で最も高い累積GDP成長率を達成し、現在は2041年までに先進国となる見込みです。「バングラデシュのパラドックス」は十分に研究されており、この進展における非政府組織（NGO）の役割も十分に記録されています。一方で、彼らのアプローチがなぜこれほど成功したのかについては、十分に研究されていません。
世界各地における従来型の開発アプローチは、ほぼ一方向的でした。北半球の意思決定者によって設計され、指示されてきたのです。実施戦略は現地のパートナーに押し付けられ、そのパートナーは同じ意思決定者に対して説明責任を負わされます。さらに、成果の測定方法もこれらの意思決定者が決めています。支援を受ける人々は「受益者」とみなされ、その主な役割は支援に感謝することだとされてきました。プロジェクトが終了したり、ドナーの優先事項が変わったりすると、すべてが変わってしまいます。長期的な開発は軽視されてきたのです。
BRACのような国際開発機関や、BRAC、およびマイクロファイナンス機関のグラミンは、このモデルへの対極を示してきました。彼らは、開発プログラムの設計、資金調達、規模拡大の方法に根本から疑問を投げかけています。この分野に起業家的な情熱、勇気、野心をもたらし、具体的な成果につなげてきました。例えばBRACは、規模を拡大し、バングラデシュの1億7,000万人のほぼ全員が、同団体またはその子会社のサービスを受けられる水準まで活動を広げました。
バングラデシュでこの成功を支えた主な理由は、次の4つです。
第一に、バングラデシュにはNGOが活動する余地が大きくあったことです。歴代の政府は、NGOによる社会イノベーションの成果を認識し、その成果が市民へのサービス提供という政府自身の取り組みを補完するものであることを理解していました。
この取り組みは、複雑な課題に対して、単純で質素な解決策を優先しました。国際機関、政府、慈善団体からの支援も受けましたが、その支援は、地域社会に根ざして開発された、自立的な社会的企業やプログラムに向けられました。
第二に、BRACのアプローチの鍵は、人々を見る視点が大きく異なることです。同団体は人々を、経済成長に積極的に貢献する存在として捉えています。BRACは、貧困と不平等を解消する方法は、貧困状態にある人々の可能性に投資し、彼らを阻んでいる重要な市場の欠落に対処することだと考えています。資本主義はピラミッドの底辺を見て、何百万人もの潜在的な消費者を見出すことが多すぎます。そうすることで、その人々の創造性を活かし、生産的な生計手段に従事させ、市場とつなげたり、新たな市場を創出したりする機会を逃しているのです。
第三に、提案主導型ではなく課題主導型のアプローチを取り、課題を全体的に捉えてきたことで、複数の地域社会の重要なニーズに対して、多様な側面から継続的にイノベーションを生み出してきました。この点で重要だったのは、それらの地域社会の女性を変革の担い手として起用し、教師、保健ワーカー、そして職人という役割を担ってもらったことです。
最後になりましたが、真に持続可能な開発は、5年間のプロジェクトサイクルで完結するものではないという暗黙の認識があります。開発には時間がかかります。長期的な開発とは、能力を育成し、有害な行動に対する意識を高め、人々が自らの未来を変えるための手段を与えることです。プログラムに深みを持たせるために時間を投じ、現場に根ざし、地域社会の力学を深く理解することが不可欠です。
このような長期的かつ相互に関連するプログラムは、より多くの費用がかかることを意味するのでしょうか。いいえ、より大きな価値を生むことを意味します。英国がBRACに深刻な影響を与える形で対外援助予算を大幅に削減するまで、BRACの戦略的プログラムは、英国による極度の貧困に対する世界的な効果の17％、初等教育を修了する子どもの13％を担っていました。そのコストは、年間開発予算の0.5％にすぎませんでした。
長期的で、課題に焦点を当て、人的能力を中心に据えたプログラムは効果的です。BRACの超貧困層卒業プログラムのモデルは、ほぼ1,000万人に研修と奨励金の機会を提供し、極度の貧困から自力で抜け出し、自立へと導いてきました。BRACのワンルーム・スクール・モデルは、保護者が子どもを学校に通わせない理由のすべてに包括的に対応するもので、1,400万人の子どもたちに教育を届けており、その大半は女子です。
BRAC銀行のbKashは、バングラデシュで最初のモバイル金融サービス事業者であり、わずか10年でベンガル語の日常会話で「送金する」を意味する動詞として定着し、毎日ほぼ20億ドルの取引を処理しています。グラミン・トラストは1990年代半ばにバングラデシュの携帯電話事業に賭け、グラミンフォンを立ち上げ、同国で最も人気のある携帯電話会社へと成長させたことで、農村経済を変革しました。グラミンとBRACの両方が、国内で最も規模を拡大したマイクロファイナンス事業を展開しており、世界的に見ても最も低い水準の金利で、ほぼ1,500万人の顧客に金融サービスを提供しています。
長期的な開発とは、能力を育成し、有害な行動に対する意識を高め、人々が自らの未来を変えるための手段を与えることです。
Asif Saleh、BRAC エグゼクティブ・ディレクター
このようなプログラムのアプローチは、貧困と不平等に取り組むために不可欠な資金を生み出す社会的企業の創設にもつながります。例えば、BRACバングラデシュの開発プログラムへの年間支出は約1億5,000万ドルであり、BRAC自体が現在その最大の拠出元となっています。バングラデシュでは、BRACのAarongが6万5,000人の職人を市場につなげ、国内で最も人気のあるライフスタイルブランドを生み出しています。Aarong Dairyは、多くの場合牛を3頭しか所有していない農家を、それまでアクセスできなかった市場につなげており、現在は国内の乳製品市場の3分の1を占めています。
これは業界にとって何を意味するのでしょうか。開発課題がかつてないほど大きく、財政的制約が厳しい今、開発機関は民間セクターのように、課題と解決策を特定する際に大胆で、野心的かつ的確である必要があります。また、公共セクターのように、忍耐強く、貧困層に寄り添い、人間を中心に据える必要があります。これまで以上に、民間のアクターや政府と戦略的に、かつ緊密に連携し、包括的で拡張可能な解決策を確実に生み出していく必要があります。
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のパンデミックは、世界中で貧困と不平等を拡大させました。バングラデシュのNGOは、すべての人にとって重要な教訓を提供しています。現状に挑み、世界中で開発のあり方を変えるべき時が来ています。
