COVID-19により、企業には持続可能性への取り組みを強化すべきだという危機感が生まれている。
一部の企業は、「破壊するか、破壊されるか」というこの考え方への適応が十分に速くない。
企業が適応し、革新を進め、最終的に将来にわたって繁栄するためには、デジタル革命から教訓を学ばなければならない。
世界的なパンデミックに支配された年であっても、持続可能性の革命は予想より速く加速し、同時に環境・社会問題のより広い領域にも広がっている。
消費者と投資家が大きな変化を求め、利益プールが既存企業から新興企業へと移りつつあり、最も炭素集約型の企業でさえネットゼロを約束する中、経営幹部はこの革命を無視すれば危険にさらされる。誤解のないように言えば、これは本物の革命である。あらゆる産業、ほぼすべての製品、そして私たちの習慣の大半が精査の対象となっており、これを別の呼び方で呼ぶことは、その重大さを過小評価することになる。
デジタル革命と同様に、持続可能性の革命はすべてを変える可能性を秘めている。しかし、デジタルの場合と同じく、多くの企業は動きが遅く、根本的な再考を必要とする課題に対して漸進的なアプローチを取っている。
2000年代初頭、企業がデジタル化の必要性を認識したとき、ウェブ開発者を雇ったことを覚えているだろうか。しかし、それが目の前の途方もない課題、すなわちデジタル経済の要請と機会に応えるために組織、製品、そして産業全体を再構築する必要性に対して、著しく不十分な対応であることはすぐに明らかになった。
今日、経営陣がこの変革を導くために持続可能性の専門家を採用するという、それと似たことが起きている。それは出発点ではあるが、差し迫った革命を乗り切るために必要な作業には、ほとんど着手したにすぎない。
この課題は途方もなく大きく、一刻の猶予もない。私たちは、資源への無制限のアクセスと株主の優先を基本原理とする世界経済を、私たちが採掘、製造、消費、廃棄するすべてのものの限界と影響、そしてそれに関わる人々への影響を認識する経済へと転換させる必要がある。
急速な破壊
一部の企業は他社より速くこの変化を捉えており、消費者と投資家はそうした企業に報いている。例えば、ユニリーバの「サステナブル・リビング・ブランド」ポートフォリオは、同社の他のブランドのほぼ2倍の速さで成長している。エネルギー分野では、COVID-19による景気減速以前からも、低炭素エネルギー企業の株価は石油・ガスのメジャー企業を上回るパフォーマンスを示していた。
こうした破壊は、大半の予想より速く広がっている。電気自動車がこれほど速く自動車産業を破壊すると誰が予想できただろうか。あるいは、バーガーキングが象徴的なワッパーを植物性のインポッシブル・バーガーと並べて販売すると誰が想像しただろうか。持続可能性による破壊の証拠は至る所にある（下図参照）。
この動きを見て、現在では大半の経営幹部が持続可能性の目標を支持しているものの、コストに対しては依然として慎重である。例えば、多くの産業分野では、プラスチックごみを減らす方法を模索しているが、回収・リサイクル体制の構築や、現在の使用量をバイオ素材に置き換えるコストは過大だと感じている。炭素価格が1トンあたり75米ドル以上へと急騰する日に備えなければならないと認識しているが、再生可能エネルギーやその他の低炭素技術のコストについても慎重になっている。
しかし、リーダーシップを発揮したいのであれば、持続可能性に伴う短期的なコストだけでなく、長期的な利益についても考える必要がある。デジタルと同様に、持続可能性は利益プールを移動させ、数十億ドル規模の新たな産業を生み出している。植物由来の肉は、今世紀末までに1,400億米ドルの事業になる可能性があり、小売の栄養・ウェルネス市場は2025年までに500億米ドルに成長する可能性がある。植物性飲料カテゴリー（アーモンドミルクやココナッツウォーターなど）の現在の市場価値は130億米ドルであり、年率12%で成長している。
「世界の消費者の73%が、環境への影響を減らすために消費習慣を変えると、確実に、または おそらく 答えている」
ニールセン、2018年
それでも多くの企業は、計画段階でこうした大きな機会を十分に織り込めていない。持続可能性に関連する消費財は、他のブランドのほぼ6倍の速さで成長しており、ニールセンの2018年の調査によると、世界の消費者の73%が、環境への影響を減らすために消費習慣を変えると、確実に、またはおそらく答えている。2018年ニールセン調査 持続可能性に配慮したプロジェクトや企業は、より低い資本コストを引き寄せている。
決断的な行動
企業はこうした機会を捉えるために、自らを再構築する必要がある。あらゆる移行は困難だが、今回はさらに困難である。ベインの世界的な調査によると、企業の変革への取り組みのうち完全に成功するのは全体の12%に過ぎないが、持続可能性への取り組みの成功率はそれを大きく下回り、わずか4%である。では、企業は成功の可能性を高めるために何ができるのだろうか。
1. 大胆な戦略的選択を行う
変化の範囲は広いため、リーダーは「破壊するか、破壊されるか」という考え方を採用すべきである。革新的なフィンテック企業の台頭が銀行に戦略の転換を迫ったように、食品企業も顧客の変化する消費習慣を先取りする必要がある。健康、炭素排出、動物福祉のいずれに関心が集まっているかにかかわらず、米国のヴィーガン人口は2014年から2017年にかけて600%増加した。ドイツとポーランドでは、2017年に若年成人の10人に1人がヴィーガン食を実践しており、フランスではその割合がさらに高い。
2. 製品を再構築する
持続可能なイノベーションにより、炭素排出、廃棄物を抑え、ウェルネスの向上を重視した新製品の生産が可能になっている。例えば、ユニリーバは再利用可能な容器に入った歯磨きタブレットを製造しており、プロクター・アンド・ギャンブルは水を加えると洗浄用製品（ハンドソープ、シャンプー、洗濯用洗剤）になる石けんのサンプルを販売している。こうした乾燥製品は軽量であるため、輸送時の炭素排出量も少ない。建材メーカーでさえ、低炭素鋼材やセメントの開発に熱心に取り組んでいる。
3. 事業運営を見直す
デジタル技術は各産業の事業運営を変革してきた。今や持続可能性も同様の変革を必要としている。どのチャネルがより効率的かを把握するため、ウォルマートはオンラインで注文された製品と店舗で販売された製品について、一連の製品の提供に伴う温室効果ガス排出量とコストを測定した。顧客がわずかな品物だけを購入する場合は自宅への配送の方が効率的であったが、買い物リストが長い場合や他の用事と合わせて買い物をする場合は、店舗での購入の方が効率的であった。こうした知見をもとに、ウォルマートは分割配送を減らし、可能な場合には最も炭素効率の高いチャネルへの移行を促すことで、排出量を削減する方法を見いだした。
4. 革新的なパートナーシップを築く
持続可能性の課題は広範かつ複雑であり、いかなる単一の企業の管理能力をも超えているため、協力が不可欠である。例えば、プラスチックのバリューチェーン全体にわたる約40社（エネルギー、化学、消費財企業を含む）が「プラスチックごみ撲滅連合」を結成した。同連合は、特に途上国においてプラスチックごみを減らし、リサイクルを促進するための革新的な解決策を支援している。
持続可能性の革命が拡大し、加速し、破壊を広げるにつれ、企業は多くの人が想像しなかった未来を実現するため、揺るぎない誠実さをもって自らを見直すことを迫られている。デジタルとの類似性を念頭に置くことで、来るべき変革を迅速かつ大胆に進めるための指針となるだろう。
