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Meet The Leaderは世界経済フォーラムのポッドキャストです。世界を変える第一人者を取り上げ、効果的なリーダーに欠かせない習慣や特性を紹介します。
ダボス会議2022で、マイクロソフト最高経営責任者のサティア・ナデラは、リーダーの役割の変化と、さまざまな変化にマイクロソフトがどう対応しているかについて語りました。
企業は私たちの生活でどのような役割を果たすべきでしょうか。マイクロソフト最高経営責任者のサティア・ナデラは、世界経済フォーラムの創設者兼会長であるクラウス・シュワブ教授と幅広く意見を交わし、リーダーに対する期待の変化や、COVID-19やハイブリッドワークなどの変化に企業がどう適応してきたかを語りました。また、テクノロジー企業が人々の保護にどう貢献できるか、ウクライナ紛争などの課題にどう対応してきたかも説明しています。
以下、対談の書き起こしをお読みください。
クラウス・シュワブ：こんにちは。ようこそお越しくださいました。サティア、あなたと同じく、私ももともとはエンジニアですから、私にとってこのセッションはいつも最も楽しみなものの一つです。テクノロジーについて語り、「第四次産業革命」について本を書いた私にとって、今日はとてもわくわくする時間です。
もちろん、マイクロソフトCEOのサティア・ナデラとテクノロジーについて語るのは、さらに楽しみです。実に楽しみです。私の記憶違いでなければ、あなたがマイクロソフトに入社したのは2年前でしたね。2014年からCEOを務めています。企業価値の創出を見れば、この年月がどれほど成功したかがわかります。また、世界経済フォーラムにとって、マイクロソフトは最も積極的に連携する戦略的パートナーの一社です。担当者に聞いたところ、フォーラムが進める36の取り組みで一緒に活動しているそうです。本当にありがとうございます。
今日は大演説ではなく、対話をしましょう。今回の会合では、前回会ったときから世界がどれほど大きく変わったかを、たくさん話し合ってきました。リーダーシップのあり方も変わったはずです。
以前と比べ、どのように適応しましたか。あるいは、危機が訪れて私たちを圧倒したとき、リーダーシップのあり方をどう変える必要があると考えましたか。
サティア・ナデラ：ええ。私が振り返って思う大きな点の一つは、私たち全員が初めて、同時に一緒に「テールイベント」に直面したことです。そうですよね。パンデミックでは、地球上の全員が一緒に危機に直面しました。そこから私が得たのは、思いやりとは何かを、以前よりずっと深く理解できたことです。たとえばパンデミックに入る直前、マイクロソフトでは「Model Coach Care」という管理職向け研修プログラムを導入しました。まさに絶妙なタイミングでした。パンデミックの間、思いやりは通貨のようなものになりました。私たち一人ひとりが互いを気遣う必要があったからです。管理職は皆、部下とのつながりを大切にしなければなりませんでした。私に、私たち一人ひとりがもっと伸ばすべきリーダーシップの資質は何かと尋ねるなら、それは思いやりです。現実には、私たちは皆、それぞれ異なるテールイベントに直面することになるからです。今、いわゆる通常の生活を振り返るとき、他者の立場に立ち、思いやりを持つ力が、おそらく最も重要なものの一つだと認識しなければならないと思います。
クラウス・シュワブ：つまり、頭脳だけでは足りず、今は心も必要だということですね。
サティア・ナデラ：ええ、もちろんです。共に乗り越えていくには、心と頭脳の両方を働かせる必要があると思います。
クラウス・シュワブ：そうですね。ではテクノロジーの話に移りましょう。マイクロソフトはもちろん、技術開発のリーダーです。少し先の未来を見たとき、最も心を躍らせるものは何ですか。
サティア・ナデラ：そうですね。テクノロジーについて考えるとき、注目すべきなのは、10倍、100倍の改善を実現する機会は何かということです。今日、私たちができること、今日投資できることで、何かを10倍、100倍良く変えられるものは何でしょうか。私はいつもテクノロジーを3つの層で捉えています。少なくともデジタル技術の歴史を通じた企業価値の創出を振り返ると、常に中核となるインフラ、中核となるミドルウェア、そして中核となるインターフェースに行き着きます。
まず、インフラ層を考えてみましょう。私たちが知るクラウドです。今日のウクライナを例に取ります。ウクライナ政府や多くの重要インフラが高いレジリエンスを保ちながら機能し続けられるのは、クラウドインフラのおかげです。実際、私たちはウクライナ政府と協力し、システムを移行させ、ある意味で継続性を確保することができました。クラウドはますます普及しています。最近知ったもう一つの素晴らしい例は、国際宇宙ステーションにおけるNASAの取り組みです。宇宙服の完全性を高く保つ必要があり、手袋に不具合があってはなりません。そこで、遅延が大きすぎるため、宇宙ステーション内で計算処理を行っています。5Gや宇宙のおかげで、インフラそのものがあらゆる場所へ広がっています。
第2の層は、もちろん、大規模AIモデルで起きていることです。私たちはかつて、音声は自然言語や画像認識とは別のものだと考えていました。ところが今後は違います。パートナーのOpenAIと構築したGPT-3のような、大規模で高密度なマルチモーダルモデルを見ると、真の創発的知能が現れています。実際、GitHubに「Copilot」という機能を導入しました。ホワイトカラーの仕事であるソフトウェア開発を例にすると、Visual StudioやGitHubでコードを書く人のコードの30%が、こうした大規模AIモデルによって生成されています。あらゆる知的作業にコパイロットを活用することが、すぐ手の届くところまで来ていると思います。
そして最後の領域がメタバースです。デジタルと現実の物理世界を融合させるという考え方です。フォーラムが構想した「グローバル・コラボレーション・ビレッジ」は、その好例です。インフラがより広く普及し、AIがほぼすべてのアプリケーション体験を変え、より没入感の高い体験が実現するという、3つの領域をよく示しています。
クラウス・シュワブ：先ほど、私たちが一緒に取り組んでいるこのプロジェクトを見ました。公共の利益に資するもので、新しいテクノロジーを応用し、人々のために活用する先駆者になれることも示しています。
サティア・ナデラ：ええ、本当に興味深いですね。シュワブ教授は、メタバースを使って、企業、政府、市民社会、学術界の間で多国間主義やマルチステークホルダーの協力・連携をどのように実現できるか、というアイデアを提案されました。私たちはアクセンチュアとともに、Meshプラットフォームを使って「1兆本の木」の展示を制作しました。実に素晴らしいものです。訪れてみると、存在感を共有し、物理的な空間に一緒にいる感覚を没入的に味わうことで、協力がどう深まるかを実感できます。この場合、サヘル地域にいる感覚でバオバブの木を目にし、植林の重要性を理解できます。
クラウス・シュワブ：果実を手に持てるのですか。
サティア・ナデラ：ええ、バオバブの実を手にできます。商品化されれば、その地域をどのように支援できるかも理解できます。課題と機会をより深く理解できるのは素晴らしいことです。もう一つ、この取り組みの背景にある話として、6つのタイムゾーンにまたがる4つの組織が協力したことがあります。彼らは空間のデジタルツインを構築しました。設計の過程を見るのも非常に興味深く、現地に到着してから1日足らずで全てを稼働させられたことも、実現可能なことを物語っています。
クラウス・シュワブ：この取り組みについて最初の電話で話し合ったのは、わずか5カ月前です。会社のために常に明確なビジョンを持っていれば、どれほどのことができるかは驚くほどです。以前の議論に戻りましょう。これまで、データやプライバシーに関する規制について多く話してきました。今日、何が必要だと感じますか。規制は今も必要です。EUの最新の規制などについて、どう考えていますか。消費者を守る適切な規制をどのように実現できるでしょうか。
サティア・ナデラ：まず、私たちの社会、生活、仕事のあらゆる場面にデジタル技術が浸透している今、テクノロジーのあらゆる側面において、より強力な規制の枠組みが設けられるのは避けられないと思います。私たちのようなステークホルダーや企業の責任は、規制を無視したり、規制がないことを期待したりするのではなく、規制を予測し、適応することです。プライバシーについては、欧州連合（EU）がGDPRで先導しました。デジタルサービス規制やインターネットの安全性とモデレーションについても、EUから多くの規制が出ており、基準を定めることになると思います。実際、GDPRを取り入れた際には、GDPRに定められたデータ主体の権利を世界中に適用しました。今後もそのような方針で取り組みます。
規制についてもう一つ大切なのは、設計プロセスを確実に整えることです。規制基準をどう満たすかだけでなく、テクノロジーを構築する組織全体のプロセスにおいて、プライバシー、倫理、インターネットの安全性に関する規制の枠組みを、設計段階から考慮する必要があります。テクノロジーでは、規模を拡大した後に問題を修正するのが非常に難しいことが多いからです。70億人を対象に考えるのではなく、1人を対象とする規模の段階から規制について真剣に考え始める必要があります。
クラウス・シュワブ：つまり、設計段階から規制に適応するということですね。
サティア・ナデラ：そのとおりです。
クラウス・シュワブ：以前の議論で取り上げた問題の一つに、システム、つまりデジタルシステムへの信頼があります。テクノロジーに関する信頼だけでなく、社会の信頼にどう影響するかという点でも、信頼が必要です。ソーシャルメディアなどを見ればわかります。そこにサイバーセキュリティやサイバー犯罪という新たな複雑さも加わります。質問です。マイクロソフトは非常に多くの脅威にさらされており、何かが起こる可能性もあります。サイバーセキュリティと信頼の問題全体に、どのように対処していますか。
すでに触れられましたが、ウクライナ危機について改めて伺いたいと思います。この危機を受けて、警戒が高まっています。世界経済フォーラムには優秀なサイバーセキュリティチームがありますが、特に脆弱だと感じたとき、システムを守るためにどれほどの投資をしたか想像できるでしょう。それではサティア、あなたは何をしていますか。
サティア・ナデラ：ええ。実は、今お話ししていることは、先ほどの規制に関する話とも深く関係しています。信頼について言えば、根本的には、自分であると主張できるものではありません。勝ち取らなければなりません。まずそこから始めるべきだと思います。そのうえで、少なくともマイクロソフトや企業の視点から信頼を考えるなら、もっと根本的なところから始める必要があります。それは企業の社会的目的です。企業のビジネスモデルは、より広い社会からの信頼を得るものでなければなりません。結局、そうでなければ、何をしても信頼されないからです。
自らの成功が周囲の世界の繁栄にもつながる、信頼に足る一員だと仮定すれば、プライバシー、サイバーセキュリティ、倫理、インターネットの安全性という4つの観点は、どれも非常に重要な基準です。これら全てにおいて、私たちがエンジニアリングで「シフトレフト」と呼ぶ考え方が非常に重要です。
つまり、たとえばサイバーセキュリティなら、保護について考える前に、設計段階から安全なシステムを構築していることを確かめる必要があります。最良の設計、ツール開発、テストを行い、構築するデジタルシステムが設計段階から安全であるようにするべきです。私たちはそこに投資しています。AI倫理についても同じです。偏りのあるAIモデルをデバッグするとはどういうことか。ソフトウェアエンジニアが偏りの混入を防ぐために使えるツールは何か。インターネットの安全性に関するモデレーションも同様です。これらは全て非常に重要です。
たとえば、ガバナンスとプライバシーです。プライバシーへの対応を後回しにするとは言えません。あらゆるデータに対して実効性のあるガバナンスが必要です。私にとって、これが中核にある考え方です。
たとえばウクライナでは、サイバー能力と、攻撃が始まるずっと前から把握していた数兆件のシグナルのおかげで、重要インフラを狙うロシアの活動を捉えることができました。そしてウクライナ政府と協力し、効果的にシステムを当社のクラウドへ移行させ、保護することができました。先月、非常に詳細な報告書を公表しました。私たちは、どのパートナーに対しても、その防衛を常に支援する立場だからです。セキュリティ製品とセキュリティシグナルの両方を活用し、攻撃を受けているあらゆる組織を保護するとともに、その情報を全て公表して広く共有できるようにします。サイバーセキュリティは、複数のステークホルダーが協力して、全組織のサイバー対応力を高めることが非常に重要な領域です。各国の政府と民間組織の間、そして世界中の民間組織同士の連携が必要です。
クラウス・シュワブ：補足質問をさせてください。ウクライナでの防衛について分析を行ったとおっしゃいました。その分析の主な結論を教えていただけますか。
サティア・ナデラ：主な結論は、国家が支援する複数のサイバー攻撃主体が重要インフラを狙い、政府や社会全体の機能を完全に損ないかねないということです。また、最も弱い部分が悪用され、他のあらゆるものが深刻な被害を受ける可能性があります。これが、相互接続された世界におけるもう一つの問題です。孤立したシステムなどありません。弱い部分が一つでもあれば危険です。だからこそ米国でも、あらゆる自治体、あらゆる州を守ることを重視しています。そうしなければ、小さな場所で始まった攻撃が簡単に広がりかねません。
クラウス・シュワブ：最初の質問への回答に戻ります。「思いやりのあるリーダーシップ」とおっしゃいましたね。サティア、フォーラムでは多くの議論が行われており、ESG指標の策定にも深く関わってきました。もちろん、反対する人もいて、技術的な論争にもなっています。しかし、これは技術的な問題ではなく、企業の成功に関わる問題だとも言えます。人々や地球を大切にしなければ、人々の信頼は得られません。そう思いませんか。企業への信頼は、リーダーの導き方や人々がどう感じるかだけで生まれるのでしょうか。それとも、何らかの形で実績を示す必要があるでしょうか。
サティア・ナデラ：ええ、とてもよい質問です。ある意味で、私は原点に立ち返ります。企業や事業の社会的目的とは何か。そもそも企業は必要なのか。これは問う価値のある質問です。もちろん、企業には社会的目的があると私は考えています。コリン・メイヤーが提唱した定義が気に入っています。企業の社会的目的とは、人々と地球の課題に対する、利益を生み出す解決策を創出することだと彼は述べています。私にとって重要なのは「利益を生み出す」という言葉です。企業は株主のために利益を生み出せるよう、資源を適切に配分する必要があるからです。一方で、解決策が対象とするのは幅広いステークホルダーである人々と地球の課題です。ただ、この定義にもう一つ加えたいことがあります。私たちのような企業は、国や地域社会ごとに事業を営む許可を得なければなりません。多国籍企業を見て「魂のない場所だ」と言う人がいるとき、どこに根を下ろすのか。事業を行う場所ごとに、地域に余剰を生み、地域社会に利益をもたらすことで、そこに属していることを証明しなければなりません。
少なくともマイクロソフトについて言えば、それが私たちの目的の中核であり、各国との社会契約だと感じています。スイスに来たときには、私たちが活動することでスイスの中小企業の生産性が高まっている、公共部門の効率が改善している、あるいは当社が何らかの貢献をしているために同国の大企業が世界で成功している、と説明できるべきです。この中核は非常に重要です。しかし興味深いのは、ESGについて言えば、別枠で何かをするのではなく、事業の中核に組み込むということです。
クラウス・シュワブ：そうですね。
サティア・ナデラ：そのとおりです。成長について考えるとき、公平な成長でなければなりません。たとえばアフリカで事業を行うなら、ブロードバンド接続のインフラ整備に取り組む必要があります。実際、現地での取り組みにより、約700万人を対象にそれを実現しました。あるいは、自社の事業活動が地球にプラスの影響をもたらすようにすることです。当社のサステナビリティへの取り組みを通じて進めています。ESGを別枠に置かず、事業モデルと業務運営の中核に組み込むこの方法によって、私たち全員が評価されると思います。
クラウス・シュワブ：「統合」という言葉は非常に重要だと思います。私は「社会的責任」という言い方にも、少し違和感を覚えます。企業は、一方では繁栄と利益を生み出す経済単位であることは確かです。しかし他方で、企業は社会の一部である社会的単位でもあります。企業を社会の一員として、社会を大切にすべき存在と捉えるなら、社会的責任は自然な帰結です。
サティア・ナデラ：ええ、まさにそうです。事業を営むための基本的な許可は、そこから得られると思います。経済主体として活動する許可が自動的に与えられるわけではありません。社会全体に余剰をもたらしたからこそ得られるのだと考えています。
クラウス・シュワブ：社会的な側面として、特に従業員について考えてみましょう、サティア。この2年間で、仕事のあり方に対する考え方は全く新しいものになりました。あなたも在宅勤務などを経験されたと思います。
パンデミック以降のこの2年間で、従業員との関係はどのように変わりましたか。
サティア・ナデラ：ええ。最初の質問で尋ねられた、学んだリーダーシップの原則、つまり私が話した思いやりとも深く関係しています。従業員との関係、そしてこれからのあり方について、私がよく考えていることがあります。興味深いことに、パンデミックを経て、会社を再創業する必要がある段階に来たと思います。マイクロソフトの取締役会の同僚であるリード・ホフマンが、企業では時折「再創業」が必要だと書いており、その表現を借りています。今は再創業について考える絶好の機会だと感じます。過去2年間に、クラブを含む6万人を採用し、大きく成長したとよく話していました。これは会社全体の約40%に当たります。その後、「今度は新入社員を受け入れなければ」と言っていましたが、気づいたのです。再び受け入れる必要があるのは6万人だけではなく、会社全体なのだと。私たちは今、その過程を進めています。変化した世界と時代に合わせて会社を再創業するという考え方です。パンデミックを経て、誰も2019年に戻れるとは思っていません。これからの新しい道を見つけなければなりません。その文脈では、従業員とその期待が何より重要です。従業員は、私たちにとって最も重要なステークホルダーの一つです。従業員がいなければ会社はありません。報酬であれ、柔軟な働き方へのニーズであれ、リーダーシップやマネジメントへの期待の変化であれ、実際に経験する企業文化であれ、こうした全ての点で、私たちは使命と文化を再構築しなければなりません。今まさに懸命に取り組んでいます。
クラウス・シュワブ：私は次のように捉えています。パンデミック以前は、ワーク・ライフ・バランスについてよく話していました。しかしパンデミック後は、仕事と生活の統合について話す必要があります。仕事を家庭でするのであれば、職場にいるときも家族を大切にできるようにする必要があるでしょう。そう思いませんか。
サティア・ナデラ：まったくそのとおりです。柔軟性について語るとき、まさにそれを意味しています。おっしゃるように、私たち一人ひとりが仕事と生活を調和させる必要があります。そのためには、誰もが柔軟性を必要とします。
興味深いデータが一つあります。LinkedInで、提供する柔軟性を明示している求人を見ると、それが新しい求人で最も急速に増えている特徴です。職場が人々の柔軟性へのニーズと調和し、先ほどお話しになった仕事と生活の調和を実現できることが、今や期待されるようになっていると思います。
クラウス・シュワブ：この点をもう少し先まで進めて、さらに踏み込んで言うなら、この調和を生み出すには、仕事の目的がはるかに重要になります。以前の世界では、生活費を稼ぐために働きに行きました。しかし今、この新しい世界では、いろいろなものを組み合わせる必要があるなかで、実際には人生の目的について話しているのです。
サティア・ナデラ：ええ。実際、労働市場で起きていることを「大量退職」と呼ぶ人がいます。しかしデータを見ると、実態は大量退職ではなく「大規模な再配置」です。人々は労働力から離れているのではなく、別の職業、業界、あるいは会社を望んで、仕事を変えているのです。ですから、おっしゃった点に関わることの一つは、自分の望むことと会社の取り組みが響き合うような、仕事の意義を見つけることです。それはこれから非常に重要になると思います。素晴らしいことです。一般に、従業員が力を持ち、労働運動が力を持つことは、企業が繁栄できる状態に至るために大いに必要だと思います。そうでなければ、仕事が単なる取引になり、会社は苦しむでしょう。
クラウス・シュワブ：ええ、でもサティア、現実には、マイクロソフト社の日々の業務で、それをどう実践しているのでしょうか。この統合の重要な側面は何だとお考えですか。
サティア・ナデラ：だからこそ私は、自分の仕事も、あらゆるリーダーや従業員の仕事も、日々実践される文化として捉えています。結局、会社とは何でしょうか。私が毎日会社に入ったときに何が起こるか、それが会社です。自分の力を最大限に発揮し、最善を尽くし、深い満足感と意義を得られるでしょうか。それができなければ、多くの概念を抽象的に語るのは非常に難しい。ですから私は常に、日々の実体験に結びつけています。そしてその体験は完璧ではありません。常に完璧でいられる会社はありません。私たちの場合、最大の幸運の一つは、キャロル・ドゥエックの児童心理学と成長マインドセットに関する研究を取り入れ、それを文化的な合言葉として採用し、日々、自分たちの固定マインドセットに向き合ってきたことです。これはとても役立っています、クラウス。私自身も毎日完璧ではありませんが、学び、より良くなることができるのか、と考えられるからです。そしてこの姿勢、文化へのこのアプローチこそが、皆が日々の文化を実践し、繁栄しながらより良くなろうと努めるための唯一の方法だと思います。
クラウス・シュワブ：少し話題を変えましょう。残り時間はわずかですが、ここにいる参加者の多くが関心を寄せているテーマを取り上げたいと思います。バリューチェーンと、システムのレジリエンスを大幅に高めるために、国内回帰や生産拠点の自国回帰をどう進めるかです。私は「信頼の輪」という表現を使いました。つまり、信頼すべき相手として企業のパートナーだけを見るのではなく、その背後にある政府にも目を向けなければならないということです。これは企業の方針に影響していますか。
サティア・ナデラ：ええ、もちろんです。世界が気づいたことはいくつかあると思います。一つは、極めて最適化されたバリューチェーンが、危機の際に最もレジリエントなバリューチェーンとは限らないということです。ですから、レジリエンスに対する極端な事象の影響について考えることは、机上演習ではなく、あらゆる取締役会、企業、国が取り組んでいることだと思います。
ウクライナを例に挙げましょう。主権を守るために、欧州で稼働するパブリッククラウドへ重要なシステムをすべて移行できなかったなら、ウクライナはレジリエンスを確保できなかったでしょう。レジリエンスや事業継続のあり方には、複数の側面があります。また、ニアショアリング、再構成、複数調達も一定程度必要です。つまり、あらゆる極端な事象を想定して検証しなければならず、これは今後非常に重要になります。次の極端な事象は、今回起きたようなものとは限りません。パンデミックではなく、別の何かかもしれません。大事なのは、レジリエンスを備えているかどうかです。これは、あらゆる国のすべての企業が取り組んでいる課題だと思います。ただ、つながりを保つことも依然として重要です。ある意味、レジリエンスにはつながりが必要ですが、つながりを担う基盤をどのように構成するかが重要です。本当の問いはそこだと思います。
クラウス・シュワブ：つまり、相互運用性ということですか。
サティア・ナデラ：私はネットワーク経路という観点で考えています。経路が一つしかないグラフは問題を抱えます。しかし複数の経路があれば、グラフをずっと容易にたどれます。だから「サプライチェーン」ではなく「サプライウェブ」なのです。
クラウス・シュワブ：最後にもう一つだけ質問です。あなたは今、私が最も高く評価する企業の一つです。世界が限界だと言えるでしょう。ここ数年、目覚ましい成功を収めてきました。限界があるとすれば、それはどこにあるとお考えですか。
サティア・ナデラ：結局のところ、私たちの成長を制約するのは、周囲の世界です。いつも言っているのですが、マイクロソフトがうまくいくのは、周囲の世界が大きく良くなるときだけです。言い換えれば、私たちのビジネスモデルでは、私たちが生み出すデジタル技術という投入物が、大きな付加価値を生む産出物を生み出し、世界の経済成長につながらなければ、マイクロソフトが成功することはあり得ません。ですから、私たち全員が引き続き目指すべきことは、地球環境と両立し、より公平な、インフレ調整後の世界の経済成長です。事業を継続する権利を得るために、世界で達成すべき最も重要なことだと思います。
クラウス・シュワブ：それでは参加者を代表して、今後のお仕事が順調に進むことを願っています。
サティア・ナデラ：ありがとうございます。
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