ウォートン・スクールのジョージ・デイ教授とグレゴリー・シェア教授が、先を見据えた人材プールへの投資が、不確実性に備える上でどのように役立つかを解説します。
両教授は、パンデミックによって、より多くの組織が新たな思考法に投資する必要性が浮き彫りになったと主張しています。
世界的なパンデミックがもたらした活発なイノベーションの動きは、象も必要に迫られれば踊れることを示しています。企業は、わずか数か月前には想像もできなかったほどの速さで動き、より大きなリスクを取っています。確立された煩雑なイノベーション手法を見直す動きをさらに後押ししているのは、既に進行していた多くのトレンドの加速です。ロックダウンは、オンライン上での勤務形態やチーム間共有のプラットフォームへの移行を早めると同時に、新たな機会も生み出しました。例えば、3Dプリンティングは、遠方のサプライヤーを近隣の3Dプリンティング業者に置き換えてサプライチェーンをより強靭にする役割を担い、注目を集めています。この変化を生かすため、HPは「サービスとしての3D」というビジネスモデルのイノベーションを加速させました。これは、顧客が印刷した分だけ支払うモデルです。産業のデジタル変革は、危機によって止まることはありませんでした。
懸念されるのは、多くの組織でイノベーションの成果を損なってきた、煩雑で慎重すぎる従来型の手法やリスク回避的な意思決定に逆戻りしないようにするにはどうすればよいか、という点です。不確実性が和らぐにつれ、どのイノベーション手法の変更を優先すべきか、また、どの機会を捉えるかをどう判断すべきかについての指針が急務となっています。
「Pioneers of Change Summit」はどのようにフォローすればよいですか？
私たちの調査では、有機的成長をリードする企業と後れを取る企業を分ける、基本的なイノベーションの推進要因を特定しており、多忙なリーダーシップチームに、どこに、どのように注力すべきかについて検証済みの指針を示しています。3つの推進要因はイノベーションの実務者にはおなじみのものですが、経営陣が強く注意を向けると、その効果は大きくなります。これらは、いわゆる単純なルールとして機能します。一度に多くの組織的なレバーを動かすことによる混乱や努力の分散を避け、リーダーシップチームの取り組みを絞り込んで優先順位を付け、将来のイノベーションの取り組みを改善します。影響力が最も大きい3つの推進要因を特定するため、私たちは192社のグローバル企業のサンプルにおいて、有機的成長の相対的なパフォーマンスに対する、大いに注目されている18のイノベーションの推進要因の効果を評価しました。この18のうち3つが、有機的成長をリードする企業を、後れを取る企業や平均的な企業から際立たせる上で頑健であることがわかりました：
1. イノベーション人材への投資。 リーダーシップチームは、資源と時間を注ぎ込む目立つ投資によって、イノベーションへのコミットメントを示します。
2. イノベーションへのアウトサイド・インのアプローチの採用 それは、トレンドを幅広く探り、顧客の新たなニーズについて深い洞察を探すことから始まります。
3. 慎重なリスクテイクの奨励。革新的な組織は、迅速に失敗する実験を支持し、イノベーションの失敗から学ぶことによって、リスクテイクへの寛容さを育みます。
これらのイノベーション推進要因をより速く、より適切に適用する企業は、競合が容易には覆せない優位性を持つことになります。成長リーダーは、さらに先を行くために、既にこれらを重視しています。
イノベーション人材への投資の拡大
イノベーションには、頻繁な挫折に直面しながらも、非常に創造的で粘り強いチームの努力が求められます。したがって、人材への継続的な投資こそが成長リーダーシップを最もよく説明していたことは、驚くに当たりません。最も速く成長している企業の上級幹部は、イノベーションの取り組みを支持し主導する、チームリーダー、プロジェクト責任者、プログラムマネジャーの育成に特に注意を払っています。
成長リーダーは、成長の鈍い競合が事業の縮小を余儀なくされる中で、これまでのイノベーションの勢いを維持することで、その優位性を広げています。彼らは長期的な投資をより行いやすくなっています。最善の投資はイノベーション人材であり、「ハイポテンシャル人材」や優秀な人材を引き留めることから始め、回復の兆しが見え始めたときに素早く規模を拡大できる態勢を整えています。また、人材の層を厚くし、組織内の空白を埋め、弱い企業から人材を引き付けることで、中核的なイノベーション能力を強化する機会も見いだしています。採用の停止、従業員の一時帰休、給与の削減を余儀なくされている、弱い競合他社で働く最優秀の人材を、熾烈な競争を経ずに採用しています。さらに、経営難の競合を買収し、その優秀な人材とともに、保護された知的財産とイノベーションプロジェクトのパイプラインを手に入れることで、優位性を高めています。
イノベーション人材への投資がリーダーシップの最優先事項であるかどうかを評価するには、次の問いを検討してください。私たちは、イノベーション人材が最も希少な資源であるかのように行動しているか。イノベーションリーダーの能力を深く理解し育成するために投資してきたか。採用したいイノベーション人材から、選ばれる雇用主だと考えられているか。そうでなければ、その理由は何か。最も潜在能力の高いイノベーターを引き留めるために、どのような取り組みを行っているか。
懸念されるのは、多くの組織でイノベーションの成果を損なってきた、煩雑で慎重すぎる従来型の手法やリスク回避的な意思決定に逆戻りしないようにするにはどうすればよいか、という点です。
アウトサイド・インのイノベーションへのアプローチ
成長リーダーは、自社のすべての上級マネジャーが顧客の声や新たなニーズに高い感度を持っていると答える割合がはるかに高くなっています。これは、市場で起きていることから始まる機会の察知に対する成長リーダーのアプローチの際立った特徴です。それは、市場の周縁で見られる、今後の変化の前兆となる行動に対する幅広い好奇心によって推進されています。
既存のアプローチが外側から内側か、内側から外側かを明らかにするには、次の問いが有効です。イノベーションの開発プロセスを、顧客体験マップではなく、技術や製品のマップから始めているか。組織の周縁で働く人材に十分な自主性を与えているか。R&D、オペレーション、営業部門からのアイデアに反応するのではなく、機会を探索することにどの程度投資しているか。
Adobeは、現在および次世代の顧客の創造的プロセスを再構想する方法を見いだすことで、画像編集プログラムであるPhotoShopを、パッケージソフトからクラウドベースのサブスクリプションサービスへと移行させました。また、デジタル分野の潜在的な競合（MicrosoftやOracleを含む）も同じ機会を見いだすかもしれないと見越し、先に市場に参入することで先手を打とうとしました。
アウトサイド・インの発想のもう一つの特徴は、既に進行していたトレンドの相互作用によって生まれる新たな機会を探すことです。ある企業は、検討すべき可能性の一部を可視化するために、下の課題マップを作成しました。彼らは、新たな機会につながりうる複数のトレンドの組み合わせを探していました（泡同士を結ぶ線は、製品やビジネスモデルのイノベーションの源泉となる可能性が高いものでした）。
慎重なリスクテイクの奨励
すべてのリーダーシップチームは、イノベーション施策の見通しに不安を抱いています。確実な勝算はまれです。しかし、企業がこの根本的な不確実性にどう対処するかによって、成長リーダーと後れを取る企業が分かれます。リーダーは、（1）失敗から学ぶこと、（2）開発パートナーとリスクを分かち合うこと、（3）小規模で段階的な賭けによってリスクを抑制し管理すること、によって区別されます。彼らは、スタートアップから手がかりを得て、迅速なプロトタイピング、倹約的な実験、リーン手法といった概念を取り入れています。
文化が慎重なリスクテイクを促すのか、それとも失敗を許さない姿勢をとるのかは、次の問いに率直に答えることで明らかになります。実験は学習の機会と見なされているか、それとも遅延や高くつく失敗の原因と見なされているか。イノベーションへの好奇心を満たしたり仮説を検証したりするため、小規模で迅速な実験を奨励しているか。試験的なテストを製品発売の第一段階として扱っているか。外部のイノベーションネットワークの構築と参加に、どの程度積極的に取り組んでいるか。これらの問いに対してイノベーションを後押しする答えを達成し維持するには、次に示すような組織設計への規律ある注意が必要になります。例として、以下に示すものが挙げられます：シェアのワーク・システム・モデル。
世界的なパンデミックは、既に進行していたトレンドを加速させる一方で、リーダーシップチームを行動へと駆り立てました。これにより、有機的成長をリードする企業が最も良く捉えられる新たな機会が生まれています。働き方を変え、最優秀の人材に迅速にイノベーションを起こし、競合に先んじて機会を捉える裁量を与えることで、これらの成長リーダーはその優位性をさらに広げていくでしょう。
