人材を確保・採用するため、CEOは、より競争力のある給与、より柔軟な方針や、より充実した福利厚生を求める声に応じてきました。
組織は従業員へのサポートを拡充してきましたが、その見返りとして同等の価値を得られていないと感じる人もいます。
従業員と雇用主のニーズの間で均衡を図るには、職場の方針を、包括的で持続可能であり、かつ労働力にとって真に価値のあるものへと再設計する必要があります。
「大離職（Great Reflection）」の間、COVID-19の影響により、従業員は自分の役割や勤務先、さらにはキャリアそのものが本当に自分を幸せにしているのかを見直すことになり、大量に離職しました。この自問の期間を経て、多くの従業員は2つの大きな疑問を抱くようになりました。「職場で自分にとってのメリットは何か？ それで十分なのか？」
従業員の定着を最適化し、新たな人材を惹きつけるため、CEOは、より競争力のある給与、より柔軟な方針、そしてリモートワークの制度、メンタルヘルスのための休暇、同一賃金での週の短縮勤務といった、より充実した福利厚生を求める声に応じてきました。生活費危機が深刻化する中、インフレの影響を緩和するため、昇給や一時金を支給して従業員を支援する雇用主も増えています。CIPDは最近の報告書で、次のことを明らかにしました。2023年に賃金を引き上げる意向の雇用主は30%で、従業員を支援する意向です。また、15%が福利厚生の導入または改善を計画しており、13%がボーナスや手当の支給を計画しています。
もちろん、こうした福利厚生の財源はどこかから調達しなければなりません。現在の経済環境と続く景気後退のもとでは、単純に使えるお金が減っています。リーダーは今、板挟みの状態にあります。インフレの上昇により物価があらゆる分野で押し上げられる中、企業がこの増大する要求に応え続けるための財務コストを無期限に負担することは到底不可能であり、株主も、その結果として生じる収益性の低下を受け入れそうにありません。従業員の定着を高めるために現在の方向性を維持した場合の結果は非常に現実的です。福利厚生パッケージのコストが上がり続ければ、従業員一人当たりの平均コストが増加し、その過程で雇用率が低下する可能性もあります。では、これらすべての代償は誰が払うのでしょうか。消費者でしょうか、それとも従業員でしょうか。
天秤が大きく傾きすぎたのでしょうか？
組織は従業員に対する経済的な福利厚生をますます増やしてきました。しかし、努力を重ねたにもかかわらず、「静かな退職（Quiet Quitting）」や在職期間の短縮（パンデミック以前から始まっていた現象）が増加しており、それは勤続年数の低下にも表れています。では、金銭的な報酬を通じて従業員を満足させ、定着を高めようとするこの取り組みが、なぜ雇用主と従業員の関係をより強固にするどころか、より弱いものにしてしまったのでしょうか。
組織は、すべての従業員のニーズに応える福利厚生を提供する必要がありますが、ブルーカラー労働者がホワイトカラーの同僚より劣る待遇を提示された例や、若手社員が上司より昇進の機会を奪われた例、さらに、高齢の家族を介護する人より、子育て中の親の方が手厚い支援を受けた例もあります。交渉によって条件を有利にする際、すでに有利な立場にある人々が過大な影響力を持っているように思われることが多すぎます。
お金では忠誠心は買えない
確かなことが一つあります。それは、お金では仕事の幸福を買うことはできないということです。また、忠誠心や従業員の定着も買うことはできません。外発的動機に導かれた従業員は、結局のところ、キャリアにおける失望や不満を自ら招くことになります。その過程で、彼らは入社した理由を見失ってしまう可能性も高くなります。今こそ、従業員、特に若い世代は、仕事において本当に大切だと感じていることを改めて見つめ直す時です。何が重要なのか。自分の目的は何か。勤務先のどのような点に魅力を感じているのか。
実際には、人は休暇の権利、ストックオプション、育児支援制度のために企業に入社したり、退職したりするわけではありません。企業に入社するのは、そのブランドに共感し、学習や能力開発の機会を大切にし、興味深い同僚と働く機会を見出し、同時に自身の専門的な可能性を実現できると感じるからです。言い換えれば、雇用主は、従業員が自身の希望やニーズを明確にし、理解することを通じて、職場で個人的な目的を見出せるよう支援すべきです。雇用主にとって、従業員への価値提案を根本から見直す時が来ています。なぜ当社で働くべきなのか。ここでの経験のどこが格段に優れているのか。それは決して金銭だけで動くものではありません。
職場における年長世代からは、学ぶべき有益な教訓があります。その多くは、個人的な試練や苦難を乗り越え、景気の循環を経験しながら、何十年にもわたって同じ組織に忠実に勤めてきました。なぜ長年勤めてきた従業員は、これほど長く会社に留まってきたのでしょうか。多くの場合、その勤続は、適正な給与、自身のスキルとの適合性、気の合う人々と働くことといった内発的な要因によって促されていると考えられます。職場の無料の自転車制度やスポーツクラスといった外発的な動機によるものではありません。
CEOは、メンタリング・プログラムを活用して、組織内で長く勤める従業員の満足度を高めている要因を理解し、その知見を使って若い世代の従業員の忠誠心を高めることができます。さらに、追加の費用をかけることなく、自社をより魅力的な職場にすることも可能です。もう一つの手段は、管理職自身の研修にあるかもしれません。結局のところ、愛情、喜び、目的を与えることは、指示を出すことや昇給を行うことと大きく異なるのです。
転換点が近づいている
現在の状況では、従業員がますます手厚い福利厚生や、より有利な条件を求める要求を維持できなくなる転換点に、私たちは急速に近づいています。特に、その結果として雇用主への忠誠心が低下する場合にはなおさらです。CEOが、従業員の要求に応えて従業員の定着を最適化することと、株主や消費者の満足度を維持することとの間で均衡を図ろうとするなら、基本に立ち返る必要があります。すなわち、従業員にとって包括的で、持続可能で、真に価値のある職場の方針へと再設計することです。その答えは、金銭ではなく、従業員に喜びを与えることにあります。
