アフリカは、変化に対応し革新を進める準備のある国際企業にとって、機会にあふれています。
しかし、他地域のモデルを単に移植するだけでは、非常に多様で複雑なアフリカの経済環境で事業を行う企業の助けにはなりません。
大陸の人口が世界の労働力の中核となるにつれ、アフリカの市場に適合するよう適応しない企業は、大きな機会を逸するおそれがあります。
過去10年間、アフリカは計り知れない機会の約束で企業を惹きつけてきました。大陸の急速に成長する若年人口、活気ある文化シーン、豊富な天然資源は、世界中の企業から大きな関心を集めてきました。この市場に参入する企業にとって成長の兆しがすべて見えるなか、なぜ今多くの大企業が大陸から撤退しているのでしょうか。
ユニリーバは 製造事業を閉鎖しました（ナイジェリア、2023年3月）。収益性を維持するためでした。ネスレも 生産を停止しました（南アフリカで同社ブランドの一つ「ネスクイック」、昨年、需要減少のため）。ディアジオは、ナイジェリアのギネス社の過半数株式を売却しようとしています。かつては「成功事例」として評価されていた同市場の事業ですが、その理由は経済状況の悪化と通貨安です。
これらの企業などによるアフリカ市場からの最近の撤退は、よくあるパターンを繰り返しています。アフリカで事業を行う外国企業は、企業統治から外交政策、国内インフラに至るまで、現地の状況や特殊性への対応に苦慮することがよくあります。国内の雇用喪失を招くことに加え、こうした撤退は投資家の信頼に影響しかねません。これにより、現地および外国からの投資は慎重になり、それが経済停滞と外国への依存の悪循環を永続させかねません。
世界人口の4分の1が同大陸に住むと予測されるなか、2050年まで、多国籍企業はアフリカにおける現在のビジネスのアプローチと事業運営を見直し、同地域の経済成長をその潜在力に見合ったものにする必要があります。
欧米型モデルの不適合
企業がアフリカから撤退する理由として、政策、インフラ、需要の欠如がよく挙げられますが、これは現地の市場状況を十分に考慮できていないことを示唆しています。
各国は大きく異なり、慣習、言語、通貨、市場の考え方も多様です。一国内の地域同士でも正反対になることがあり、ガーナとナイジェリアは両国とも南北の格差があり、宗教、民族、政治・経済の各面で不均衡が見られます。同大陸の市場は、欧米市場と同じように正式化・規制されておらず、中小企業が中心を占めており。その労働力は大部分が非公式で、初期段階の人材に大きく偏っています。
したがって、他地域の成功した戦略を無批判に持ち込んでも、アフリカでは効果が上がりにくいと考えられます。人材の発掘、育成、報酬に関する欧米のモデルは、アフリカ人の83%が非公式部門で働く環境では、例えば、適合しにくいでしょう。実際、多くの企業経営者が、人材の複雑さへの対応を最大の課題として挙げており、アフリカ市場では（同時に機会でもあります）。
さらに、アフリカの大規模な非公式経済と階層化された市場は、4億2,900万人が1日2.15ドル未満で暮らす地域に対応しています。これは欧州のような高額消費地域とは、ビジネスおよび投資環境が大きく異なります。それでも、世界の投資家は引き続き資金を振り向けており、高所得層の顧客層をターゲットとするスタートアップ企業が中心です。
こうした戦略は、イノベーションの余地がより大きい医療や教育といった分野を見過ごしています。これらは社会発展の基盤であり、同地域全体に広範な応用の可能性があります。こうした基盤分野への長期的な投資よりも短期的な利益を優先することで、投資家や企業はアフリカ全体での持続可能な成長と変革的なインパクトを阻害するおそれがあります。
成長に向けた異なる道筋を描く
こうした課題によって、企業がアフリカでの事業を断念すべきではありません。むしろ、戦略の見直しを促すものです。
欧米のビジネスモデルは、一般に大規模製造と集中型の事業運営を重視します。アジアのモデルは輸出主導型の成長に焦点を当てる傾向があります。しかし、アフリカは正式な輸送網が限られ、現金に依存する経済と言語の多様性を抱えており、これは大規模なローカライズと分散化をめぐるイノベーションの可能性を示しています。
また、最終消費者の数や潜在的な需要を評価するだけでは不十分です。企業は業界全体のバリューチェーンにわたって事業の実現性を確保しなければなりません。サプライヤーが供給し、消費者が消費できるよう支援・後押しする市場形成者として自らを位置づけ、皆が成長する経済の恩恵を受けられるようにする必要があります。特に、ユニリーバ、ディアジオ、GSKのような企業は、アフリカでの事業手法を見直し、戦略的投資会社や、大規模で分散した現地最適化ベンチャーの統合を後押しする企業へと転換することを検討すべきです。エイボン対ロレアル（Avon versus L’Oréal）のような構図を参考にしてください。
欧米の多国籍企業は、コストを現地化し同国特有の課題に適応することで成功したアジア企業によって、すでにナイジェリアで取って代わられつつあります。同様に、Movemebackは、Uberが2015年以降、アフリカ全域に事業を拡大するのを支援してきました。アフリカの現金依存型経済において、Uberは方針転換を迫られ、現金払いを受け入れ、タクシー運転手の負担軽減のため地元の車両事業者と提携しました。
アフリカでの事業に適した人材の確保
人材は成功の中核を成し、特にアフリカで事業を行う企業にとっては重要です。欧米企業は、遠隔から管理し、サブリージョン全体で集中的かつ一括した管理手法を採用するインセンティブを持つような、現場と切り離された駐在リーダーを配置すべきではありません。強固な中間管理職の不在が、この課題を一層深刻にしています。企業は統合的な学習・開発ソリューションを導入し、市場のニュアンスを理解する現地の人材を積極的に登用しなければなりません。
政策立案者にも、こうしたアフリカに焦点を当てたビジネスモデルを支援する責任があります。これは、人々の大きな利益のためであり、また、市場が成熟するにつれ長期的な利益を株主が得られるよう、多国籍企業に中期的な痛みを受け入れるよう促すためでもあります。
ルワンダの民間セクターとのパートナーシップを重視するアプローチは、その「ルワンダ・ビジョン2020」計画の下で、実験や地域規模の追求を可能にする環境を整えるのと引き換えに、民間企業に明確な期待を示してきました。ICTインフラへの投資により、同国は地域のテックハブへと変貌し、大規模な外国直接投資を呼び込み、インフラを地域のニーズに合わせることで実現しています。
アフリカは、救済を必要としているという誤った見方を、とうに脱しています。同地域には、企業が利益を上げ成長に貢献できる機会が豊富にあります。とはいえ、まだ十分に活用されていない潜在力があります。
近年、一部の大手企業がアフリカから撤退したことは、多国籍企業にとって警鐘となるはずです。今日のアフリカの実情に目を向けるよう、思い起こさせるものです。成功を望む企業は、欧米モデルを単に移植するという考えを捨て、現地の視点で考えるべきです。すなわち、現地の人材とリーダーシップ、現地の政府、現地の投資、現地のバリューチェーンです。ダーウィンの進化論を緩やかに引き合いに出すなら、アフリカで繁栄を望む企業への指針は明確です。適応するか、さもなくば失敗するか。
