企業は、脱炭素目標を達成しつつ、自社と顧客のために価値を創出するにはどうすればよいのでしょうか。
成功を左右する領域は5つあります。戦略的適応、投資家と融資機関の共感、「顧客起点」の脱炭素、成果に向けたパートナーシップ、そして力を得たグリーンな組織です。
このビジョンと実用主義を兼ね備えたアプローチは、将来の環境、経済、地政学的な変化を乗り越える助けにもなるでしょう。
企業が脱炭素目標を達成し、その過程で価値創造を推進するには、ビジョンと実用主義の組み合わせが必要です。カーボンネットゼロを損益へのゼロ効果に置き換えることで、企業は脱炭素投資を一段と強化できます。
成功を左右する領域は5つあります。戦略的適応、投資家と融資機関の共感、「顧客起点」の脱炭素、成果に向けたパートナーシップ、そして力を得たグリーンな組織です。これらは、景気後退の可能性に直面する今、かつてないほど重要です。
1. 戦略的適応
企業に必要なのは、より多くの気候シナリオではなく、関連するシナリオの明確化です。最も重要なのは、次に何が起こるかを示す兆候を見極めることです。政策と技術の進展が加速している今、これは特に不可欠です。
従来、シナリオと兆候は、最終需要の変化などの気候移行リスクに焦点を当てていました。現在では、これが気候の物理的シナリオにも広がっています。気象パターンの変化は事業の強靭性に影響を与えます。景気後退時や、気候変動が激化する中では、勝者はリビング戦略を採用するでしょう。取締役会および執行委員会への戦略課題に関する定期的な報告は、実行課題（合意済みの事項と実行すべき事項）と、開発課題（決定を下す前に成熟させる必要がある重要なテーマ）の2つに分けられます。
このリビング戦略の一環として、企業は今日の成果を実現するための措置、例えばエネルギー効率の改善やサプライチェーンの最適化を講じると同時に、次世代のソリューションへの投資も行うことになるでしょう。
2. 投資家と融資機関の共感
株主は脱炭素に対する期待を一段と高めています。しかし同時に、短期的なリターンを犠牲にすることは望んでいません。この認識されたギャップが、資本市場での不協和音を生む可能性があります。脱炭素に関する情報発信の多くは株主を対象としてきましたが、融資機関の目も一層厳しくなっており、その際に、Glasgow Financial Alliance for Net Zeroは実施に先立ち、ネットゼロとの整合性に関する基準を固めつつあります。
企業は、中長期的により収益性の高い事業がより持続可能な事業でもあることを投資家や融資機関に示すための実績を、改めて示すことが極めて重要になるでしょう。それには、気候リスクに対する事業の強靭性を確保しつつ、費用対効果の高い方法で炭素排出削減に着手していることを示す必要があります。また、ネットゼロに至るための選択肢である明確な移行経路を示し、規制や技術の変化に応じてどのように柔軟に対応するかも示すことが求められるでしょう。
3. 顧客起点の脱炭素
気候移行に最も成功している企業は、顧客を念頭に置いたうえで、製品・サービス、事業運営、サプライヤーにわたって脱炭素を逆算して進めています。景気後退の中でコストに注力する顧客の持続可能性上の優先事項を理解することが、これまで以上に重要になるでしょう。コストへの圧力が高まる中、統合された価値提案の一部として、低炭素がもたらす利点をさらに具体的に示す必要があります。重要な前提条件は、顧客基盤を細分化し、顧客ごとに異なるアプローチと価格帯を適用することです。すべての顧客が同じペースで動いているわけではないため、炭素への意欲、進捗状況、社内炭素価格に基づいて適切な顧客を見極めることが、適切なグリーンプレミアムを実現する最善の方法です。
4. 成果に向けたパートナーシップ
炭素移行は、単一の主体だけで解決するには規模が大きすぎるため、企業は顧客、サプライヤー、バリューチェーンの同業者からなるより広範なシステムを巻き込む必要があります。例えば水素経済を構築する際には、再生可能エネルギー発電事業者から電解槽メーカー、最終製品やサービスを購入する企業に至るまで、多くの主体が結集する必要があるでしょう。
パートナーシップのもう一つの利点は、新たなアプローチにかかるコストを分散できることであり、これは景気後退期には重要です。政策立案者もこうしたパートナーシップに加わるべきです。企業や業界団体が、政策の形成においてパートナーとして政府と早期かつ継続的に関わり、脱炭素を加速させ価値を創出することが極めて重要です。企業は、規制当局が検討していない解決策を提示できます。一方で、政策環境における制約と機会は、企業には必ずしも十分に知られていません。信頼される企業は、こうした関係を築き、政策に関する要望において一貫性を保つでしょう。
5. 上から下まで力を得たグリーンな組織
トップマネジメントは、積極的な脱炭素の必要性を十分に確信しているかもしれません。また、新たな人材は、企業のグリーンな実績を基準に雇用主を選んでいることが多いものです。しかし、脱炭素を実行する役割は中間管理職にしっかりと委ねられており、一部の企業は、管理職を説得し、力を与えて業務を完遂させることに十分投資していません。
先進的な企業は、脱炭素の実行を現在の業績管理システムに組み込んでいます。KPIとインセンティブを脱炭素に合わせ、重要な意思決定において社内炭素価格を設定し、トレードオフの解決方法について中間管理職に指針を与えています。これは、組織を鼓舞するとともに、複雑な脱炭素に関する意思決定を乗り越えるために必要なツールを人々に与える場合にのみ機能します。
CEOがこれら5つの領域にわたって炭素およびエネルギー移行を計画する際、非現実的な将来予測や、グリーンな事業への転換は容易だという素朴な幻想に気を取られやすくなるでしょう。
気候変動はますます明白になり、地政学的リスクが表面化し、マクロ経済の課題が浮上するでしょう。しかし、ビジョンと実用主義のアプローチを取る企業は、変化を乗り越え、機動力に乏しく準備の不十分な競合他社を上回るための確固たる基盤を得られるでしょう。
