労働力のスキル開発と生涯学習から得る4つの教訓

• 企業の87%がスキルのギャップに直面しているか、今後5年以内にギャップが生じると予想しています。継続的な学習を重視する企業文化が、持続的な成功を確かなものにします。

• スキルの課題に的確に対処するための4つの優先事項は、戦略とスキルを結びつけること、適切な基盤を構築すること、自社の枠を超えてより広いスキル市場に目を向けること、好奇心に満ちた文化を育むことです。

デジタル変革、自動化、そしてCOVID-19パンデミックの影響により、労働力に求められるスキルは大きく変化しています。

こうした動向は、個人、企業、そして経済全体のすべてに影響を及ぼします。企業にとって、将来に向けたビジョンや目標の実現には、社内ではまだ十分に保有していないスキルが必要となることがよくあります。パンデミック以前から、技術があらゆる産業を変革するなかで、スキル不足はすでに深刻化しつつありました。

マッキンゼー・アンド・カンパニーは次のように報告しています。 2020年初頭には、企業の87%が現在スキルのギャップに直面しているか、今後5年以内にギャップが生じると予想しているとされています。たとえばSAPでは、人工知能、クラウド、データ分析、業務プロセス分析、ウェブデザインなどの技術分野だけでなく、同様に重要なソフトスキルとして、革新的な思考、意思決定、リーダーシップ、曖昧さへの対応力についても需要の増加を見込んでいます。

では、これらの課題にどう対応し、スキルを競争優位の源泉に変えることができるのでしょうか。

1. 戦略とスキルを結びつける

ビジネス戦略と投資の方向性に基づき、戦略的な労働力およびスキル計画を策定する

多くの企業は、ビジネス戦略や投資計画の策定に高度な手法を用いていますが、人材やスキルへの影響については、後から考えられることが多いのが実情です。

場合によっては、戦略の実行過程でスキルのギャップがすでに障害として表面化してから、その必要性が明らかになります。スキルの面で後れを取ると、場当たり的な対応を迫られたり、さらには目標の縮小を余儀なくされたりすることもあります。

こうした事態は回避できます。人材戦略はビジネス戦略を支えるものである必要があり、スキルはそれをつなぐ「通貨」通貨――企業のビジョンや将来の方向性と、関連する戦略的な労働力計画を結びつける「接着剤」の役割を果たします。

したがって、目指す方向性と、それによって生じる学習ニーズやスキル変革との間に強いつながりを、初日から構築する方法を検討すべきです。

2. 基盤を構築する

「役割とスキルの枠組み」を作成し、労働力全体の透明性を確保する

多くの企業は、労働力管理の基盤として、明確に定義された役割の枠組みを確立しています。たとえばソフトウェア開発では、開発者、アーキテクト、プロダクトマネージャー、デザイナー、スクラムマスター、コンサルタント、データアナリストなどの典型的な役割があります。これらの役割はそれぞれ、定義された責任や業務内容、そしてもちろん固定された必要スキルのリストによって特徴づけられます。おそらく皆さんも、役割単位で労働力を計画し、役割に基づいて採用を行い、給与等級も役割に紐づけているでしょう。

現在のデジタル時代においては、役割の定義はより流動的になり、動的に変化しています。固定的な役割に代わって、スキルが、主要な計画の単位、つまり戦略的な労働力計画における「通貨」になりつつあります。同様に従業員の視点からも、新たな要件や機会に合わせた継続的なスキル開発が、キャリア形成の生命線となっています。

例：ソフトウェア開発におけるスキル

ビジネス戦略を支える労働力を育成する際の主要な問いは、どのスキルを習得、向上、採用、あるいは見直すべきかという点です。その上で、動的な役割定義によって、各スキルが必要に応じて一つまたは複数の役割に「まとめられ」ます。その定義は頻繁に変化することがあります。

例：スキル分類と役割の対応付け

スキルと役割の枠組みを定めることは、労働力全体の透明性をどう確保するかという問題と切り離せません。つまり、どの従業員が、どの習熟度で、どのスキルを持っているのかという点です。

能動的なスキルの透明性とマネジメントの考え方は、通常、サービス業のような人手に大きく依存する業務において、最も広く浸透し、洗練されています。そこではニーズが最も明確だからです。これらは、機械を修理するサービス技術者の配置や、プロジェクトへの要員配置など、スキルを業務上のタスクに割り当てるために用いられています。

しかし、体系的なスキル管理は業務面にとどまらない可能性を持っており、将来はさらに大きく、より戦略的な役割を担うことになるでしょう。

3. 大きく考える

自社の枠を超えて、スキル分類と人材プロファイルを標準化する

自社およびその特定のビジネスニーズに合わせて、このような役割とスキルの枠組みを確立することは、すでに大きな前進ですが、関連する多くの問題は実際には自社の枠を超えて広がっています。

たとえば、労働力計画により特定のスキルを育成する必要がある場合、学習プロバイダーや大学が同じスキル用語と分類体系に基づいて提供内容をタグ付けしていれば、市場にすでに存在する適切な学習を容易に見つけることができ、自ら一から作り直す必要がなくなります。そうであれば、どれほど望ましいことでしょうか。

あるいは、特定のスキルを持つ人材を採用したい場合、他社や労働市場がこの共通の用語を用いて資格を照合できれば、どれほど効率的になるでしょうか。この課題に対応するため、世界経済フォーラムは、スキルに基づく労働市場において、雇用主、政府、学習プロバイダーをつなぐ基盤となり得る共通のスキル分類体系の策定に着手しています。

個人の視点から見ると、自社の枠を超えたスキル管理は重要な課題になります。デジタル経済では、人と企業の関係はより流動的かつ動的になることが予想されるため、個人は自分のスキルプロファイルを、ある企業やプロジェクトから次へと持ち運び、継続的に進化させられるべきです。

企業に依存しない「デジタルスキル記録」の確立に向けた第一歩は、すでにデジタルバッジの普及とともに始まっています。デジタルバッジは、検証可能な形で、とりわけLinkedInなどのソーシャル・ビジネスネットワーク上で公開できます。今後、この方向でさらなる進展が見られると確信しています。

4. 企業文化に好奇心を呼び起こす

優れたスキル管理の仕組みを正しく構築できたとしても、その成功は、それを支える文化をどれだけうまく築けるかに大きく左右されます。

先進的なスキル管理が真に受け入れられるためには、「安全第一」の考え方を捨て、スキルはイノベーションと成功の原動力であり、学習、更新、再学習が可能であるという文化的な信念に置き換える必要があります。さらに、学習棄却――つまり、既存の知識を捨てて学び直すこと――も含まれます。それは、目的を絞った指導型のプログラムを通じて行われる場合もあれば、実験や失敗を通じて行われる場合もあります。

このような文化の変革は一夜にして実現するものではなく、トップから始まります。したがって、学習の文化を育み、曖昧さを受け入れ、機敏さを推進し、実験を実行し、好奇心と生涯学習への意欲を喚起するリーダーの能力を開発することに、継続的に投資することが重要です。