• オフィスでの体験は終わったわけではない――しかし、進化しなければならない。
• リモートワークは、より優れたテクノロジーとマネジメントによって改善できる。
• フレキシブルな働き方から多様性を重視した採用まで、今後の変化の中心には従業員が置かれるべきである。
今年は、バーチャルでつながる新たな方法の模索から、共感をもって導くことに至るまで、働き方の未来を大きく形づくる貴重な教訓を私たちすべてに与えてくれた。従業員体験は、卓球台やスナックがあることだけではない。従業員がどこに座っていようとも、意味のある文化を築き、維持することなのだ。
どこからでも働くモデルは今後も続くかもしれないが、それはオフィスが不要になったことを意味しない。実際、多くのSalesforceの従業員にとって、離れていたことで、むしろオフィスへの思いが募った。最近の従業員調査では、従業員の72％が職場に戻りたいと考えていることがわかった。オフィスに集まることで生まれるつながり、協働、イノベーションを求めているのだ。
2021年を見据えると、雇用主には、リモートワークと対面のオフィス体験の良さを組み合わせ、誰にとってもより良く機能する形にする大きな好機がある。働き方の未来を再構築するための5つの方法は次のとおりである。
1. 従業員を顧客のように引きつける
モバイル、ソーシャル、AI技術が急速に進歩するなか、人々は今や企業に対し、高度にパーソナライズされたデジタル体験を提供することを期待している。その結果、企業は顧客エンゲージメントを向上させるためにシステムの刷新を急いでいるが、多くの場合、従業員体験は取り残されてきた。パンデミックにより、多くの人がオフィスを自宅に移し、企業が一夜にして完全にリモートの労働力を抱えることになったことで、この問題にスポットライトが当たった。HBRの調査によると、経営幹部の62％がより効果的な従業員体験の取り組みを求めている一方、従業員のうち雇用主がそれを優先していると答えたのは3分の1に満たない。適切な基盤がなければ、この新しいデジタルで、どこからでも働く世界において、従業員体験は取り残されてしまうだろう。企業は、従業員を引きつけ、労働力をつなぐための適切なツールを必要としている。テクノロジーを活用すれば、採用やオンボーディングから、継続的なキャリアの成功の促進に至るまで、企業での歩みの全体を通じて従業員を深く引きつける、より消費者向けのような体験を生み出すことができる。企業は迅速に適応し、顧客に対して行うのと同じように、どこにいる従業員に対しても、より関連性が高く魅力的な従業員体験を創出する必要がある。
2. 柔軟性がカギ
9時から5時までの勤務日は過去のものとなった。常時オンライン、常時接続の世界において、従業員に8時間のシフトで勤務させ、業務を確実に遂行することを期待するのはもはや理にかなわない。複数のタイムゾーンにまたがるグローバルチームを管理する場合でも、季節によって忙しさが変わるプロジェクトベースの役割を担う場合でも、あるいは単に一日を通じて個人と仕事の責任のバランスを取らなければならない場合でも、社員が成果を上げるには柔軟性が必要である。特にこの1年は、学校閉鎖に伴う子どもの家庭学習や、パンデミック中に病気の家族の世話をするなど、多くの従業員が新たな課題に直面してきたため、この点はいっそう顕著になった。雇用主は、社員が自分とチームにとって最適なスケジュールで業務を遂行できると信頼し、生産性をさらに高めつつ燃え尽き症候群を防ぐための柔軟な選択肢を提供しなければならない。パンデミック中、私たちはすべてのリーダーに、従業員がバランスを見つける方法を実施する権限を与えた。その結果、指定休暇日、毎週の会議なしの日、昼食や夕食の費用補助、その他のウェルビーイング施策が実現した。柔軟性の向上と創造的な休暇戦略により、雇用主は社員を健康で幸せな状態に保つことができ、最終的には企業にとってより良い成果につながるだろう。
3. 共感型リーダーシップを取り入れる
企業が在宅勤務を続けるなか、リーダーシップの意味は新たなものとなり、人材を率いる立場の役割も大きく拡大した。今日のリーダーシップには、業績や生産性を牽引する以上のものが求められている。企業文化を息づかせ、リモートワークの課題を乗り越える従業員にとって命綱となる存在であることが必要なのだ。実際、従業員の75％が、最も価値ある情報源として自身のマネージャーを挙げている。私個人としては、チームのことをはるかに深いレベルで知ることができた。子どもやペットに会い、ビデオ通話を通じて自宅に招かれることもあった。このより深い理解によって、私はより良く、より共感的なリーダーになれた。そして、このことは、私のチームが新たな研修と資源を通じて、マネージャーが拡大した役割に成長し、共感をもってチームを導けるよう支援し、全社的に促進してくれたことでもある。雇用主は、パンデミック後の人材育成のあり方を見直し、「ソフト」スキルを優先し、共感と理解をもって導かなければならない。
4. 包括的な人材を引き出す
どこからでも働くモデルは、新たな生産性と成長の機会を開いてきた。2021年以降もリモートワークが続くなか、雇用主には、従来の境界を超え、新たな人材のプールを活用して、より革新的で多様かつ包括的な労働力を築く機会がある。立地などの従来の境界にとらわれない人材戦略を構築することで、企業は都市中心部を超えて採用の範囲を広げ、新たなコミュニティや地域からまだ活用されていない人材を迎え入れることができる。
5. 職場を再構想する
一つだけ確かなことは、以前の状態に戻ることはないということだ。しかし、それはオフィスが再開されないという意味ではない。当社の従業員の大多数は、パンデミック後も少なくとも時々はオフィスに戻りたいと考えており、永続的にリモートで働きたいと答えたのは10％未満である。2021年、雇用主には職場の魅力を再び生み出す機会がある。机が並ぶ光景の時代はもう終わった。オフィスは、対面での協働やエンゲージメントを中心に設計された、よりハイブリッドな働き方に対応するコミュニティの拠点として再構想されるだろう。
世界経済フォーラムは、働き方の未来に向けて何に取り組んでいるのか？
この1年は、働き方を根本から変える急速かつ目覚ましい変化をもたらした。これは多くの課題をもたらした一方で、企業と従業員の双方にとって、より革新的になり、よりバランスを見つけ、より優れたリーダーとなり、より多様で包括的な労働力を築く新たな機会も生み出した。
