世界のサプライチェーンは、遅延や混乱を含め、新型コロナウイルス感染症のパンデミックに関連する課題の影響を引き続き受けている。
現在、多くの最高経営責任者は、サプライチェーンの混乱を、自社の成長と自国の経済にとって最大の脅威であると位置付けている。
組織は、将来にわたる事業継続と成長を確実にするため、サプライチェーンを再考し、これまでとは異なる方法で管理する必要がある。
パンデミックから2年が経過した現在も、世界のサプライチェーンは停滞と崩壊を繰り返している。港湾の渋滞、所在不明のコンテナ、記録的な運賃高騰など、混乱を招き、容易な解決策を許さない問題が日々伝えられている。
自社の貨物輸送を日々の戦いとして担っている立場でない限り、一歩引いてより大きな視点から捉えるべきである。港湾の混雑が最終的に解消し、運賃が下落した時には、サプライチェーンの管理と捉え方が大きく変わっているはずだからだ。
新型コロナウイルス感染症によってサプライチェーンがどのように変化したかを示す、5つの方法は以下のとおりである。
1. サプライチェーンは今や経営幹部層の重要な関心事
サプライチェーンはようやく経営幹部層の注目を集めており、最高サプライチェーン責任者が新たな注目の人材となっている。10月には、マッキンゼーの調査において、企業のCEOらが初めて、サプライチェーンの混乱を自社と自国の経済の成長にとって最大の脅威として挙げた。これはパンデミック、労働力不足、地政学的な不安定性、戦争、国内紛争よりも大きな脅威とされている。
バンク・オブ・アメリカは、フォーチュン500企業の第3四半期決算説明会において、「サプライチェーン」への言及が驚異的な412%増加したことも指摘している。2020年第3四半期および2021年第2四半期の決算説明会と比べて、取締役会でこの問題が既に最重要視されていた時期からの増加である。企業の約59%が、過去1年間に、新たなサプライチェーンのリスク管理手法を導入したと回答しており、その中には、中国への過度な依存を減らすための分散化も含まれる。
2. 事業継続はコストよりも重要
パンデミック以前は、コスト削減と生産性向上が、サプライチェーンの工程改善、デジタル化、投資を推進していた。これらの推進要因は依然として重要であるが、COVID-19がもたらした前例のない混乱により、多くの企業は顧客の期待に応えられなくなり、その競争力、さらには存続さえも脅かされた。
パンデミックによってもたらされた存続に関わる危機により、企業はイノベーションや事業再編の重点を、回復力と柔軟性を築くことによる事業継続の確保へと移すことを余儀なくされた。マッキンゼーは、ティア1サプライヤー以外のサプライヤーネットワークを把握している製造業者が極めて少ないことを示し、製造業者の脆弱性を明らかにした。
クロロックスは、行動を起こしている多くの企業の一つである。同社は、デジタル機能の高度化に5億ドルを投資しており、その理由として、リアルタイムの可視化と需要計画の改善の必要性を挙げている。
「サプライチェーンおよびオペレーション部門は、新たな能力を、しかも迅速に構築しなければならない。よりバランスの取れたスコアカードを追求するには、多くの変革が必要となる。すなわち、カーボンフットプリントの削減、サプライチェーンの回復力の強化、透明性の向上、そして説明責任の確保である」と、ベイン・アンド・カンパニーは新たな報告書の中で述べている。
3. バイヤーとサプライヤーの関係が変化した
特定の産業では、サプライチェーンにおける重要な結節点の機能不全が、相手先ブランド製造業者（OEM）とサプライヤーとの間で、新たな提携や共同開発事業につながっている。例えば、半導体不足に危機感を抱いたフォードとゼネラル・モーターズは、半導体メーカーとの戦略的契約を締結した。
より広い視点では、バリューチェーンに沿ったバイヤー、サプライヤー、その他の関係者がデータを共有し協業する意思を持たない限り、回復力は実現し得ないという認識が広まっている。ロイターの報道「Where’s My Stuff?」によれば、企業は、競合情報が漏洩する懸念なく共同チームが分析を行える「クリーンルーム」を設けることで、機密データをパートナーと共有できる可能性がある。また、安全でアクセス制御されたデータ交換を可能にするブロックチェーン技術は、データ共有において有益となり得る。
「データ共有を通じた協業の拡大と、より深い階層の可視化がもたらす利益がより明確になるにつれ、不信感への対処が主要な目標となり、集中的かつ方向性のある取り組みが必要となる。…（組織は）サプライヤーとの距離を縮め、関係と信頼を構築する必要があるが、データ共有において賢明な手法を用いることで前進することもできる」と、報告書は述べている。
4. サプライチェーンの迂回策が今や標準となっている
大胆な企業は、供給ラインが自然に解消されるのを待ってはいない。保管スペースが不足する小売業者は倉庫を購入し、コンテナを確保できない荷主は自ら輸送手段を用意し、海運会社との予約が取れない企業は船舶をチャーターし、オンライン販売に不満を抱く企業は電子商取引の物流事業者を買収している。
アマゾンや海運大手のマースク、CMA CGMは航空貨物に参入している。実際、マースクとCMA CGMは、物流、フォワーディング、配送において、アマゾンやアリババと衝突コースにあるようだ。
機動的な荷主と製造業者は、絶えず調整を続けなければならないことを理解している。彼らは、代替港の利用、製品の配合変更、航空貨物への切り替え、社内トラック輸送の強化、港湾の閑散時間帯の活用、および経営資源の振り分け（低利益率の製品から収益性の高い製品へ）を進めている。
ヘルスケア部門において、GEは、医療技術産業に影響を及ぼしている半導体不足やその他のサプライチェーンの課題に対応するため、製品の再設計、複数調達先の活用、工場生産能力の拡大を進めている。
GEやスタンレー・ツールズなどの企業は、生産の移管によって製品の確保を図っており、先渡契約の活用、受託製造業者への委託、工場拡張の前倒し、新たな製造拠点の構築、複数調達先による製造とニアショアリングの活用、あるいは入手困難な部品の3Dプリンティングによる製造などを行っている。
5. 在庫管理の常識は覆された
企業は、失望した顧客が戻ってこない可能性があることを理解している。そのため、一部の消費財ブランドは、在庫切れや在庫不足を隠すことに必死になっており、中には、店頭の陳列を変更し、ダミーを使用することで不足を覆い隠そうとする企業さえある。
さらに根本的には、超効率化を目指して懸命に構築してきたサプライチェーンモデルそのものに疑問を投げかける動きもある。何十年もかけてジャスト・イン・タイム（JIT）方式を磨き上げてきた自動車メーカーは、重要部品の不足時には同方式が機能しないため、その方式から離れ始めている。トヨタ、フォルクスワーゲン、テスラなどは、電池、半導体、その他の主要部品を備蓄し、将来の供給を確保するための競争を進めている。
「ジャスト・イン・タイム方式は、サプライチェーンの効率化と規模の経済のために設計されたものである」と、日産自動車のCEOであるアシュワニ・グプタ（日産自動車の最高執行責任者でもある）は最近述べた。「COVIDのような前例のない危機の影響は、当社のサプライチェーンモデルの脆弱性を浮き彫りにしている」。
販売用の在庫を確保するため、小売業者のノードストロームやPVH、ギャップなどは、ノードストローム、PVH、およびギャップは「パック・アンド・ホールド」戦略を試みている。これは在庫切れを防ぐために過剰発注を行い、大幅な値引きを避けるため、売れ残りの在庫を保管しておき、翌年に新品として販売できるという賭けである。
在庫を絞り込むことで成り立っている他の産業では、議論が続いている。それは、大きな在庫と安全在庫を持つ方向への恒久的な戦略転換が起きているのか、それとも売上増加に伴う一時的な対応なのか、という議論である。
ロイターの報道によれば、より多くの企業が、将来の在庫不足に陥ることを避けるため、積極的な継続補充プログラムの導入と発注の自動化を進める準備を整えつつあるとされている。
明らかなのは、世界がCOVIDを初めて知ってからほぼ2年が経過した今も、サプライチェーンは依然として、歴史的な水準の輸送業者の信頼性の低さ、記録的な高水準の運賃、過去最低の倉庫空室率など、望ましくない一連の初めての事態に直面し続けているということである。
この状況は過ぎ去る。その時には、より賢明なサプライチェーンを目指すべきである。
