新型コロナウイルス感染症の流行後、ビジネスリーダーは新たな職場環境に対応しています。
成功を収めるには、新たな労働力を特徴づける5つの特性を考慮する必要があると、MITスローンの専門家は指摘します。
その特性には、データを読み解く力や、人工知能を活用した業務に抵抗がないことなどが含まれます。
新型コロナウイルス感染症の流行後、ビジネスリーダーは、かつてないほどデジタル化、ロボット化、多様化、分散化した新たな環境で、従業員の意欲を再び高めるという課題に直面しています。後れを取れば、そのリスクは自ら負うことになります。
これからの数十年を成功に導く道筋を描くにあたり、従業員について管理職が知っておくべきことは何でしょうか。
新たな労働力を形づくる5つの特性
MITスローンの専門家が、新たな労働力に見られる5つの特性を解説
1. データを読み解く力がある。
データ主導型の企業は売上高の増加、顧客サービスの向上、業界最高水準の業務効率、収益性の改善を実現しています。
「データが増える世界では、より多くのデータを読み解ける人材を抱える企業が勝つことになります」と、MITスローンの上級講師で、コミュニケーションとデータを用いた説得力のある伝え方を教えるミロ・カザコフ氏は述べています。
その実現には、すべての従業員がデータを手にできるようにする「データの民主化」が必要です。
「データを取り入れた新しい働き方で企業を前進させるうえで、誰もが役割を担い、責任を負うことになります」と、バーバラ・ウィクソム氏は述べています。同氏は、MIT情報システム研究センターの主任研究科学者です。「データ活用はチームスポーツであり、組織全体がチームなのです。」
企業レベルでは、データを組織の資産と捉えるべきです。データを作成または収集した個々の部門の所有物と見なすべきではありません。そう述べたのは、米国特許商標庁の元長官で、今年初めに開催されたEmTech Digitalカンファレンスで講演したミシェル・K・リー氏（1988年卒、1989年修士課程修了）です。
データを活用するには連携が必要だと、分析プラットフォームを提供するThoughtSpotの最高データ戦略責任者、シンディ・ハウソン氏は述べています。データと分析を軸に組織を再編する必要がある企業もあるでしょう。ハウソン氏は昨年8月、MITのデータシンポジウムでの講演でそう述べました。ビジネス担当者と技術職やプログラマーを一緒にすることも考えられます。
最も成功している企業では、ある程度の中央集権化を図りつつ、すべての事業部門にデータと分析が組み込まれていると、ハウソン氏は述べています。
2. 人工知能、機械学習、ロボットを活用した業務に抵抗がない。
多くの専門家が同意するのは、人工知能の未来は仕事の未来であるということです。また、ロボット技術は今後も拡大し、世界のロボット市場は2030年までに2,600億ドルに達するとの推計もあります。
ただし、成長がすべて良い結果をもたらすとは限りません。MITの経済学者ダロン・アセモグル氏は、次のことを明らかにしました。米国で労働者1,000人当たりロボットが1台増えるごとに、賃金は0.42％低下し、人口に占める就業者の割合は0.2ポイント下がります。
適切な種類のAIに注力しなければ、「所得格差や社会の結束に壊滅的な影響を及ぼしかねない」とアセモグル氏は述べています。
工場や倉庫でAIが人間に取って代わることへの懸念はありますが、賢明な雇用主は、人間を置き換えるのではなく補完できる分野、たとえば教育、医療、研修などで人工知能を導入するでしょう。
製造業では、協働ロボット（コボット）が、人間の労働を補う存在として期待されています。コボットを活用すれば、人間の作業者は簡単な作業をロボットに任せ、より曖昧で難しい仕事に集中できます。その結果、生産性と従業員の幸福度が向上すると、MITの教授でロボット工学者のジュリー・シャー氏は述べています。
いずれの場合も、雇用主は知能技術を慎重に導入する必要があります。技術に精通した若手従業員と年長の職員との間に摩擦が生じ、従来の権力構造を揺るがす可能性があることを念頭に置くべきです。この課題への対処策として、年長者と若手の双方が交代でトレーナーを務める相互研修プログラムの設置を、MITスローンの労働・組織研究教授ケイト・ケロッグ氏は提案しています。
開発者との連携も同様に重要です。機械学習の開発者は、反復的な改善プロセスを続けるために、エンドユーザーと話し合う必要があります。
「ツールを実際に役立つものにするには、ユーザーと対話を重ねながらツールを構築し、評価し、改良する必要があります」とケロッグ氏は述べています。
3. 新たな労働力は力を発揮できる環境にある。
MITスローン教授で、MIT労働・雇用研究所の所長を務めるトーマス・コーチャン氏の研究によると、労働者は職場で大きな「発言機会の格差」を感じていると報告しています。これは、賃金、労働条件、公正な処遇などについて、自分が持つべきだと考える発言権や影響力と、実際に持っているものとの隔たりを指します。
この状況は長く続かないでしょう。全米で低賃金労働者は自らの声を上げ、働く目的を見いだしつつあります。雇用主が彼らを軽視すれば、そのリスクを負うことになると、MITスローンの人事・経営学教授ポール・オスターマン氏は述べています。
「いま目にしている強い怒りや、そこから生じる政治的不安定さは、今日の経済格差の大きさに関係しているのでしょう。……企業界には、こうした問題を懸念する利害があると私は考えます」とオスターマン氏は述べています。
コーチャン氏は、雇用主と従業員が新たな社会契約を結ぶよう促しています。それは、質の高いキャリアを支えながら投資家に高い収益率をもたらすものです。この契約の原則には、次のようなものがあります。
技術面と行動面の能力に優れた従業員を慎重に選ぶ。
従業員の研修と能力開発に継続的に投資する。
労働者の権利を尊重する。
変化する技術や仕事上の要件に適応する機会を労働者に提供する。
企業業績と経済全体の動向に応じて従業員の収入が増える、公正で透明性の高い報酬制度を設ける。
労働者の将来を左右する重要な事業上の意思決定に、労働者の声を反映させる。
4. 「良質な仕事」の価値を認め、それを期待し、理解している。
今日の従業員には求める基準があります。十分な賃金と福利厚生、安定して予測可能な勤務スケジュール、キャリアパス、安心と安全、公正で公平な職場環境です。
そのため雇用主は、職業訓練の提供や低賃金職の賃上げにとどまってはなりません。企業にとっては、提供する仕事の質を高めることも重要です。オスターマン氏によると、これは米国の成人のおよそ4分の1に影響する問題です。
そうしなければどうなるでしょうか。人材への投資不足は業務や顧客サービスの問題を招き、それが売上の減少につながり、さらに予算の縮小を招くと、MITスローンのオペレーション管理教授で『良質な仕事の戦略：優れた企業はいかに従業員に投資し、コストを削減して利益を高めるか』の著者でもあるゼイネプ・トン氏は述べています。
「この悪循環は投資家にとってコストがかかります。顧客にも損害を与えます。賃金、勤務スケジュール、処遇、尊厳のすべてにおいて、労働者にはまったく過酷です。誰もが損をします」と彼女は述べました。
『過重負担：良質な仕事が悪化した経緯と、その解決策』の中で、MITスローン教授のエリン・ケリー氏とミネソタ大学の社会学教授フィリス・モーエン氏は、二つの課題を両立させる仕事の再設計を提唱しています。従業員の幸福と経験を、企業の優先事項や目標と結び付ける行動計画です。
両氏は、在宅勤務やハイブリッド勤務の導入などを含む仕事再設計の取り組みを行った企業を調査しました。その結果、仕事の再設計を経験した従業員は、3年間で離職率が40％低かったことが分かりました。
5. 公平性と環境の改善に取り組んでいる。
米国雇用機会均等委員会によると、技術系幹部の83％は白人です。Appleでは、前年の技術職従業員の6％が黒人でした。Googleでは、インターンの4分の1弱が黒人またはラテン系で、新規採用者の5.5％が黒人でした。
技術分野の格差を縮めるには、新たな労働力の多様性を育むことが不可欠ですと、バークシャー銀行の元執行副社長で、現在はMITスローンの講師を務め、イノベーション経済における包摂に取り組むマリア・ラズ氏は述べています。具体策には、幼い頃からすべての子どもにSTEMに触れる機会を設けること、高等教育をより手頃で公平なものにすること、学位ではなくスキルを基準に採用すること、職業上のネットワークを評価し多様化することが含まれます。
昨年、イノベーション・包摂担当副学部長のフィオナ・マレー氏と、多様性・公平性・包摂担当副学部長のレイ・リーガンズ氏は、MITスローンが組織文化を変える方法を詳しく説明しました。他の組織にも取り入れてほしいと両氏が考える指針です。
「私たちは、職員、教員、学生の採用において、従来からの既存ネットワークへの依存を見直しています」と両氏は記しています。「状況を変えるため、職員採用の際に、より広く多様なネットワークにアクセスできるよう、専門の人材紹介会社を起用しました。」
公平性は採用プロセスにとどまらないと、MITスローンの経営学教授エミリオ・カスティーリャ氏は述べています。同氏は、組織が昇進や昇給にあたり、偏りのないデータ主導の視点を取り入れるよう勧めています。
さらに広く見ると、労働・組織研究の助教ジャクソン・ルー氏の研究では、多文化的な経験を持つリーダーは、より優れたコミュニケーション能力を備えていることが分かっています。多国籍チームを率いる際には、とりわけ高い効果を発揮します。
特に若い従業員にとって、公平性という考え方はガバナンスや環境問題にも同様に及びます。Cone Communicationsのミレニアル世代従業員調査によると、ミレニアル世代の64％は、強力な企業の社会的責任方針がなければ就職を選ばず、83％は社会や環境の課題への貢献を支援する企業に対して、より強い忠誠心を持つと回答しました。
過去15年から20年の間に、環境対策は事後対応型から先を見越した取り組みへと移行し、それが標準になりました。企業のサステナビリティ実績はいまや成功に結び付いていると、MITスローンのサステナビリティ・イニシアチブの講師兼上級副ディレクター、ベサニー・パッテン氏は述べています。
「組織設計をめぐる潮流は変わりました」とパッテン氏は述べています。
環境面の優先事項を定めるにあたり、多くの企業は従業員をはじめとする利害関係者の意見を取り入れる「内側から外側へ」のアプローチを採用しています。そう述べたのは、サステナビリティ・イニシアチブの共同ディレクターを務める上級講師ジェイソン・ジェイ氏です。
このアプローチでは、取締役、経営幹部、従業員など、企業文化を形づくる人々を集め、会社が何のために存在し、世界にどのような足跡を残したいのかを話し合う必要があります。ジェイ氏は、ジョン・スターマン教授とともに、MITスローン・エグゼクティブ・エデュケーションのオンライン講座「持続可能なビジネスの戦略」を共同で教えています。
企業は環境面での進展を、多様性、公平性、包摂、正義に関する取り組みと切り離して考えがちです。それは避けるべきです。
「気候変動は必然的に正義の問題です」とジェイ氏は述べています。
