第4次産業革命は製造業のオペレーションを変革すると見込まれており、先進的なメーカーは、他社の道しるべとなるような形で業務の見直しを進めている。
今後数十年にわたる重大な課題に対処するには、バリューチェーン全体に及ぶ、深く責任ある業界変革が必要だ。
製造業のリーダーは、変革の道のりの中心にシステムの機能不全を据えることで、責任ある変革的な成長を実現できる。
第4次産業革命は製造業のオペレーションを変革すると見込まれており、先進的なメーカーは、他社の道しるべとなるような形で業務の見直しを進めている。しかし今後数十年にわたる重大な課題に対処するには、質の高い雇用の創出や環境の持続可能性も含め、バリューチェーン全体に及ぶ深く責任ある業界変革が必要だ。
「製造企業は、消費者、気候変動、デジタル変革がもたらす複雑さを増す課題に対処しながら、責任ある成長を推進するうえで、他に類を見ない立場にあります」と、XP2XL Consultingの創業者兼プリンシパルであり、プロクター・アンド・ギャンブルの元グローバル副社長であるエリック・エンセルム氏は述べる。「ただし、そのためにはリーダーがテクノロジーを活用し、業務の最適化だけでなく、新たなビジネスモデルの実現にもつなげる必要があります。」
工場のオペレーション内外で変革が必要なことは明らかで、その例も容易に挙げられる。世界の排出量の20％は製造業に由来し、さらに、廃棄物をはじめとする多くの課題にも、循環型ビジネスモデルを通じて取り組まなければならない。
こうした目標は、バリューチェーン全体のすべての利害関係者が幅広く連携して初めて達成できる。新たなビジネスモデルは、企業、労働者、社会、環境に利益をもたらすよう、成長のあり方を再定義しなければならない。適切に進めれば、こうした新たなビジネスモデルを大規模に実現することで、製造業のオペレーションを超えた変革的な成長につながる。
製造企業の間でビジネスモデルの革新の必要性が認識されつつある一方、大半の企業はいまだにテクノロジーの大規模導入に苦慮し、実現に向けた明確な戦略も欠いている。先端製造業・バリューチェーンに関するグローバル・フューチャー・カウンシルは、業界リーダー50人超と協力し、初期段階の戦略と成功要因を調査してきた。それらは、製造業のオペレーションの再構築にとどまらず、変革的な成長を実現するための一助となり得る。
製造業を拡大するための戦略
製造業者に向けて、3つの戦略と1つの根本的な課題を明らかにした。
戦略1：リーダーシップと企業文化の変革から始める
「先端製造業とESG目標の融合を生かすには、業界リーダーは、設計段階から持続可能で包摂的な新しいビジネスモデルを構築し、ライフサイクル思考を実践し、サプライチェーンの透明性を高め、業務効率を実現しなければなりません」と、HP Inc.で最高戦略責任者、ゼネラルマネージャー、カスタマーサクセス・3Dプリンティング・デジタル製造担当グローバル責任者を務めるフィリップ・ユング氏は述べる。
イノベーションのパイロット事業を業界を形作る新たなビジネスモデルへと転換するには、適切なスキル、人材の参画、企業文化、そして会社全体、場合によってはその境界を越えた連携が必要となる。
そのため、先進的な企業は、適切なスキルと考え方を確保するための戦略に多額の投資を行っている。たとえば、専門知識を持つセンターとデジタルアカデミーを組み合わせ、従業員全員のデジタルスキルを高めることが考えられる。これにより、重要な能力が一つの部門に閉じ込められず、組織内のすべてのチームに行き渡る。企業は組織全体の足並みをそろえ、事業部門や機能を越えた学習と再適用を加速させるために投資する必要がある。
変革的なビジネスモデルを拡大するには、変革と連携の戦略を企業の境界の外にも広げなければならない。その示唆に富む例が、ハイパーループ・トランスポーテーション・テクノロジーズだ。同社は米国の輸送テクノロジー企業であり、オープンなコンソーシアムによって全面的に支えられ、インフラ技術開発のビジネスモデルを再考している。ハイパーループのすべての組織とチームメンバーは、いつでも経営陣に直接アクセスできるため、組織の境界を越えてリアルタイムの助言を受け、戦略を転換できる。
戦略2：システム全体にわたる連携を築く
グローバル・フューチャー・カウンシルはまた、変革的な成長をもたらす新たなビジネスモデルは、本質的に開かれたものだと指摘した。その好例が、DXMである。アパレル業界の大手5社によるコンソーシアムで、各社が連携し、地域に根差したオンデマンド製造のエコシステムを形成している。
変革の道のりのあらゆる段階で、社内外の連携が欠かせない。こうしたビジネスモデルを試験的な立ち上げから大規模展開へと移すにつれて、パートナーの数も連携の深さも、それに応じて拡大する必要がある。企業は新たなパートナーや関係者を結集して、共通の価値提案を生み出し、信頼を築き、「自社で生み出したものではない」という偏見を乗り越え、古いパラダイムを打ち破り、双方に利益のある状況を形作らなければならない。
システム全体にわたる連携を築くための知見を培い、数多く、しかも変化しやすい関係を同時に管理することも、責任ある業界変革を大規模に進めるための重要な戦略である。
戦略3：より大きな目的を追求し続ける
真の変革的成長を実現するには、リーダーは早い段階から利益の最大化を超えたインパクトを思い描き、最後まで追求する必要がある。変革の根底にある最終目標の特定を後回しにしてはならない。
これには二重の利点がある。外部に対しては、イノベーションが現実の問題を解決することで成功の可能性が高まり、社内では、組織全体がより大きな目的に根差す変革の道のりに積極的に参加する意欲を得る。これにより成果とインパクトが大きく高まる可能性がある。
製造業の拡大に伴うもう一つの根本的な課題
期待の持てる変革戦略がある一方で、企業は規模拡大への道のりで、インフラ投資に関する中核的な課題に直面する。報告書『先端製造業を通じたビジネスモデル・イノベーションの実現』で詳述したとおり、企業が新たなビジネスモデルへと変革し、それを大規模展開する過程では、典型的な3つの段階を経る。
企業は通常、パイロット事業や個別のソリューションを通じて新たな価値を試験的に創出し、実験することから始める。成功するには、その後、新たなビジネスモデルを大規模展開するために必要な技術インフラと能力への本格的な投資が欠かせない。
多くの組織はインフラ投資の段階で行き詰まる。この段階では、リーダーシップと企業文化の支えに加え、連携に関する知見と、変革のより大きな目的に対する揺るぎない集中が不可欠だ。
第三に、変革のあらゆる段階で、組織のすべての階層にわたり、そして何より組織の境界を越えて、さらなる知見が必要となる。変革的な価値を実現できる可能性を持つ企業は、各段階で変化するニーズに適応し、バリューチェーン全体にわたって信頼関係を築き、エコシステム全体を変革の道のりへと導くことができる。
コミュニティに求められる取り組み
最大の恩恵を得るのは、事業運営やビジネスモデルの変革を生かし、供給のレジリエンスや気候変動といったシステムの機能不全の解決に貢献できる企業だ。エコシステム全体で連携しながら、自社と他社（競合他社、サプライヤー、顧客）のビジネスモデルを変革することで、最も成功する企業は、すべての利害関係者に新たな価値を創出し、提供する。そこには企業自身、労働者、社会、環境が含まれる。
世界経済フォーラムは、製造業が新型コロナウイルス感染症（COVID-19）から立ち直るためにどのような支援を行っているのか。
製造業のリーダーの多くはすでに、変革の道のりの中心にシステムの機能不全を据え、変革的なビジネスモデルの新たな形を模索し始めている。より多くの企業が共通の道のりに加わり、製造業における責任ある変革的成長を実現することを期待している。
