SAPのマックス・ウェッセル氏とユニリーバのパトリック・ハル氏は、学習と能力開発を担う、増加しつつあるCスイートの一員である。
スキルのギャップを特定し、従業員のアップスキリングとリスキリングを行うことは、事業変革と将来の仕事への備えにおいて、ますます重要になっている。
本稿では、ウェッセル氏とハル氏が、この役割がどのように変化してきたか、そして最高学習責任者の将来像について説明する。
今日生まれた子どもの約半数は100歳まで生きると、つまり60年のキャリアを持ちうることを意味し、スタンフォード大学のThe New Map of Life報告書による。
したがって、生涯学習は極めて重要であり、技術変化とその仕事への影響のペースに追いつくために、リスキリングとアップスキリングが中心的な課題となっている。
これは、最高学習責任者（Chief Learning Officers）の関心事となりつつあり、彼らは大半の時間を、労働力における戦略的な世代交代について考えること、そして企業の変革に合わせて従業員のアップスキリングとリスキリングを行う開発・研修プログラムの展開に費やしている。
世界経済フォーラムとPwCは共同で報告書「Putting Skills First: A Framework for Action」を、フォーラムの成長サミット2023で発表した。同報告書は、資格ではなくスキルや能力に基づく採用が、拡大するスキル課題への対応と、グリーンおよびデジタルへの移行の推進にどう寄与しうるかを検討している。
本稿では、SAPの最高学習責任者であるマックス・ウェッセル氏と、ユニリーバのグローバル学習・仕事の未来担当バイスプレジデントであるパトリック・ハル氏が、課題の一部と自身の役割の内容について説明する。
最高学習責任者とは何か？
ウェッセル氏：私はこの役割に約2年半就いており、幸運に恵まれています。この役割に就いた際、学習組織が担う権限を大きく広げる好機と捉えました。私たちの業務の文脈において、SAPのエコシステム全体における大規模な労働力変革に注力しています。つまり、社内の従来型の人材管理、リーダーシップ開発、スキル形成だけでなく、組織内でのSAPの実践のアップスキリングと変革にも取り組んでいます。
SAPには約11万人の従業員がいます。世界中のパートナー組織と共に導入プロジェクトに専任で従事しているプロのコンサルタントは約110万人です。言うまでもなく、顧客の環境でそれらのシステムを管理し、利用している人は、さらに何百万人もいます。また、学習施策の別の柱であるコミュニティにおけるデベロッパーリレーションを通じて支援している、多数のフリーランサーもいます。この使命のもと、私たちは実質的に全ての時間を、現時点でエコシステムとしてどの位置にあるかを評価すること、そして今後3～5年の規模の観点からどこへ向かう必要があるかを定めることに費やしています。大きな変化が訪れることがわかっているからです。
典型的な一日はどのようなものか？
ウェッセル氏：表には見えにくいところで多くのことが進んでいます。今日最初に行ったのは、更新した学習プラットフォームのパートナーによる導入についての会話でした。そこでは、利用を促進するための製品、コンテンツ、サポートの変更について話し合いました。すぐに社内の話題へと移り、次の質問はソリューションサポートに関する営業およびパートナー支援で進めているコンテンツのリリースについてでした。今日の午後は、人材プログラムに多くの時間を費やす予定です。
私のリズムとしては、時間をおおむね3分の1ずつに分けるよう努めています。一つは中核となる人材や社内の課題、もう一つは組織およびパートナー組織全体に関わる社外向けの課題、そして残りの3分の1は、エコシステムのアップスキリングと、技術エコシステムで訪れる変化に全員が備えるための取り組みです。
ハル氏：典型的な一日は非常に多岐にわたります。現在は、数週間後に会議を開く上位200人のリーダーを対象とした、リーダーシップ開発施策の設計に時間を費やしています。その後は、チームの他のメンバーと、私たちが行っている学習業務の効果をどう測定するか、そして事業が自社にどのようなスキルがあり、どのようなスキルが必要か、また各分野でどの程度強みがあるかを把握できるようにする「強力なスキルシグナル」と呼ぶものをどう構築するかを検討しています。3つ目の業務は、人材チーム、報酬チーム、さらには組織設計チームと連携し、共通のスクワッドプロジェクトに取り組むことです。人材、学習、組織、報酬をより統合的に捉える方法を探っています。
組織に、シームレスなユーザー体験とより強化された取り組みをどのようにもたらし、キャリアの管理、最も価値ある人材の管理をより的確に行い、報酬の面でどこをどう変える必要があるかを理解できるようにするとともに、それらをどう組み合わせて進めるか？
あなたの役割の一環として、どのような取り組みを導入しましたか？
ハル氏：最近、事業の運営方法について大きな変革を経験しました。事業の重心を、市場や国からビジネスグループへと移しました。その結果、この新しい状況で成功するためにどのようなリーダーシップが必要かを、真剣に検討しています。そのため、私の業務の大きな部分は、ステークホルダーへのインタビュー、フォーカスグループ、フィードバックに基づき、必要なリーダーシップを定義すること、どこに緊張点があるかを把握すること、そして新しい組織の枠組みにおける「望ましい姿」として私たちが作成したプロファイルに照らしてリーダーを評価することです。
また、学習組織の効果も測定しています。学習予算の半分は無駄になっていると私は考えています。ただ、私たちはすべてを十分にかつ一貫して測定できていないため、どちらの半分なのかはわからないのです。チームとともに多くの時間を費やし、学習施策を実施する前に人々のベースライン評価を確実に行うにはどうすればよいか、その後どのように再度測定するか、そして事業をどう支援するかを検討しています。データからは、環境が人々のスキル開発や、本人が望むほどの心理的安全性を支えていないことが示される可能性もあります。そのため、そうした洞察や情報を組織にフィードバックしたいと考えています。こうした評価プロセスを確実に整えるよう努めています。
ウェッセル氏：SAPは長年にわたり活発な教育事業を展開してきました。顧客やパートナー、さらには一部の従業員が研修センターに足を運び、世界最高の専門家に接するために、かなり高額な料金を支払っていました。しかし、この20年間におけるeラーニングの大規模な変革を考えると、インターネットによって、世界最高の専門家へのアクセスがはるかに低価格で開かれました。
最高学習責任者として非常に早い段階で行ったことの一つは、デジタル提供サービスの大規模なプラットフォーム再構築に着手したことです。目的は、実務者に関連する一定量の基礎コンテンツを確実に用意することでした。新しいプラットフォームを構築して市場に投入し、できるだけ多くの人に届くよう規模を拡大しました。それにより、人々が自らスキルを高め、仕事を見つけられるようにしました。企業研修を、民間部門で実績があり十分に検証された手法に倣わせることが重要なのです。
もう一方の側面は、SAP社内でのスキル変革です。組織内の11万人について、デザイナーやオペレーション専門職などの一般的な業界ロールがある中、大規模なスキル変革の基盤を整えるため大きな取り組みを行ってきました。個々人のキャリアの志向に合わせた、個別化されたスキルベースのカリキュラムをどう構築するか？ SAPの各事業部門で挙がっていた、互いに一致しない具体的なスキルの一覧が7,000件に及んでいました。そのうち5,000件以上を廃止し、現在は約1,900件となっています。
「これは当社独自の分類体系だ」から「これは標準だ」へと移行しました。この基盤により、採用候補者と社内の従業員の間で同じ言葉で話せるようになりました。焦点がまったく異なる2つの組織が、ようやく労働力変革の道筋を共に描けるようになりました。たとえばサラさんは、次に何をしたいかを示したため、個別化されたプログラムを受けられる、と今では言えます。私たちは、彼女が現在どの役職にあるかだけでなく、サラさん個人の強みと弱みを把握し、次のステップに備えてどう能力を補えるかまで把握しています。
最高学習責任者の役割は、長年の間にどのように変化してきたか？
ハル氏：2000年代初頭にさかのぼると、すべては対面形式の講座が中心でした。主要なスキルやリーダーシップスキルに良い効果をもたらす優れた研修プログラムをどう作るか、という時代です。その後、講座からリソースへと移行しました。学習の民主化、つまり必要なときに適切なコンテンツやリソースを人々にどう届けるか、が課題となりました。ユニリーバでは、そこから一歩進んで、人々が主体的に学ぶようにするにはどうすればよいか、と考えるようになりました。
学習文化を醸成し、人々を継続的な学習の状態へと導き、これらすべてのリソースにアクセスできるようにする方法について、多くの議論がなされてきました。私たちが今見ている最新の変化は、人材に関する判断、後継者計画、そして展開する学習・講座・リソースの種類を決める際の、本当の「通貨」としてスキルをどう活用できるか、ということだと考えています。次世代の最高学習責任者も、現在の世代も、こうした強力なスキルシグナルをどう構築できるかを検討しています。人を仕事やプロジェクトに適切に割り当てる際に頼りにできる通貨としてスキルを確実に機能させるには、どうすればよいのでしょうか？
仕事の未来に影響を与えている動向は何か？
ウェッセル氏：すべての最高学習責任者にとって、考慮すべき労働力の大きな人口動態の変化があります。医療の進歩により人々の寿命は延び続けており、世界の大半の地域で人口増加は鈍化しています。現在フランスで見られている、定年年齢の引き上げとそれに伴うあらゆる緊張は、今後世界中で繰り広げられるでしょう。キャリアが22歳で始まり75歳で終わるなら、複数の段階を経る機会があります。この長期化を大きなテーマとして捉えると、いくつかの副次的な影響が生じます。第一に、学位の重要性は大幅に低下します。55歳の時点では、33年前に取得した学位の関連性は、過去30年間に受けた実務での専門知識や研修に比べて、はるかに小さくなるからです。第二に、人々は労働力として50年以上にわたる期間に、同じことを繰り返したいとは思わなくなるでしょう。
キャリアが22歳で始まり75歳で終わるなら、複数の段階を経る機会があります。
マックス・ウェッセル、SAP最高学習責任者
その道のりにおいて、キャリアの次の段階に向けて人々を支援する責任や機会は大きいものです。また、人々と雇用主の関係も変わっていくでしょう。一つの場所で始めて、そこで終えるという可能性は今後も減り続けるからです。このような状況では、社内研修の重要性が劇的に高まり、基本的なアップスキリングにとどまらず、キャリア途中でのオンボーディング、さらには大規模なリスキリング施策にもチームが取り組む必要性が非常に高くなっています。私が見落とされていると思うのは、学習責任者にとってこうした状況を踏まえると、戦略的な人材計画は複数世代にわたって職務の一部になるという点です。こうした組織には、この世代的な人口動態の変化について戦略的に考える人がもっと必要です。
ハル氏：6か月前にデータ・アナリティクスやAIの講座を設計していたなら、ChatGPTや生成AIには言及しなかったはずです。私たちが活動する環境の変化があまりに速いため、スキルという基本に立ち返る必要があります。スキルの応用の仕方や、そのスキルで触れるべきことは絶えず変わっていますが、スキルそのものはかなり一定です。プロンプトエンジニアや、それを活用する役割について話しています。しかし、中核となるスキルセットはそこにあります。
6か月前にデータ・アナリティクスやAIの講座を設計していたなら、ChatGPTや生成AIには言及しなかったはずです。私たちが活動する環境の変化があまりに速いため、スキルという基本に立ち返る必要があります。
パトリック・ハル、ユニリーバ グローバル学習・仕事の未来担当バイスプレジデント
環境が非常に速く変化しているという事実は、学習の観点から見ると、この内容の多くについて講座を定義する時間がないことを意味します。開始する頃にはすでに古くなっているからです。したがって、重要なのは民主化された学習であり、仕事の流れの中で人々が適切なリソースにアクセスできるようにすることです。また、人々が主体的な学習者であり続けられるようにすることも重要です。
そこで鍵となるのはスキルです。スキルを常に最新の状態に保ち、ChatGPTなどについて学んでいることを確実にすれば、将来の仕事や将来の機会へのアクセスを確保できると人々に示せば、それが重要な突破口になります。長い間、私たちは「学習はあなたのためになる」と言って、主体的な学習者に学んでもらおうとしてきました。しかし実際には、それはキャリアや、関連性を保つ能力にとって本当に重要なのです。自分の仕事の中で関連性を保つために、これがどれほど重要かを人々が実感できるようにすることに注力する必要があります。
あなたは自身の役割における成功をどのように測定しますか？
ウェッセル氏：私は成功をさまざまな方法で測定しています。SAPとしては、学習の深さの向上、修了率の向上、そして最終的には職務の流動性を求めています。エコシステム全体で起きていることを計測できるという点は非常に興味深いものです。これは以前には持っていなかったデータです。人々はプログラムをどのように進めているか？ どこでこれらのスキルを活用しているか？ それらを監視できることは、非常に有用です。
私たちはスキルベースへの大きな転換を進めており、ロールベースのアーキテクチャの大きな変更も推進しています。コンテンツの提供方法についても大きな変革を進めています。プロダクトリーダーのスキルセットとマインドセットを備えた学習リーダーがもっと増えてほしいと強く願っています。それが最終的に私たちがしていることだからです。私たちは、受益者にプロダクトを提供する組織を運営しています。それは必ずしも私たちが販売しているものではないかもしれません。どのプロダクトリーダーとも同じように、望ましさ、実現可能性、事業性が交わる点に身を置く必要があります。この変化がSAPにおいて持続的なものとなり、他の組織でも見られるようになることを切に願っています。
ハル氏：私にとって成功の重要な指標は、スキルセットに基づいて人々を仕事に本当に適切に割り当てられる段階に到達することです。人々にとっても、組織にとっても、それが良い適合だと感じられること、そしてそのマッチングを加速でき、後継者計画の終わりにつながり、それに伴うすべての作業も不要になり得るということです。実際、それこそが良い成功指標になるでしょう。つまり、後継者計画がもはや一切必要なくなり、文字通りマッチングが自然に行われ、スキルに基づく人材マーケットプレイスを作り上げるのです。
同様の役割への移行を考えている人に、どのような助言がありますか？
ウェッセル氏：私なら、飛び込んで、落ちながら翼を見つけなさいと言います。最も重要なのは、学習者を中心に据えることです。この分野に情熱を持ち、学習者にとって正しい成果は何かに焦点を当てれば、大きな影響を与えられます。変化する仕事の世界を意識し、進んで物事を試す姿勢が必要です。何がうまくいっていて、なぜうまくいかないのかを問い続ける意欲も必要です。成功へ導くのは、その同じ学習者中心のマインドセットなのです。
ハル氏：学習の分野に入ってくる人を見るたびに、その人が学習と能力開発への本物の情熱と渇望を持っているかを知りたいと思います。単にチェックボックスを埋めるためにやっているだけでは不十分です。自分自身も絶えず好奇心と学びへの渇望を持ち続ける必要があります。なぜなら、それを他者にも植え付けたいと考えているからです。もう一つは、学習の設計方法は本物のスキルであり、芸術でもあるということです。そこには魔法と科学の両面があります。自分の文脈においてどうすれば関連性を持たせられるか？ 人々が物事を記憶に残すような「驚き」の要素を得られる環境をどう作るか？ したがって、学習設計もこの役割の中核をなす部分であり、チームの学習設計の取り組みを検証し、それがしっかり備わっているかを確認できなければなりません。三つ目は、その環境の要因やリソースを超えて、ネットワークや、組織内で整備している実現要因にまで思考を広げられなければならないということです。
学習のインフラから、技術インフラ、メンタリングやコーチングの環境、そしてリーダーからの支援まで、リーダーが教師としての役割を担いながら。したがって、この領域には本物の情熱と一定の見識が必要であり、その側面を実現するには、組織内に良好なネットワークを持つことも必要です。
