世界の食品ロスのコストは、2026年だけで5,400億ドルに達すると予想されています。
このコストはサプライチェーン全体で負担されていますが、小売業者は最大の損失を被る立場にあります。
新しい技術と協力によって、これを削減することができ、膨大な食品ロスをビジネスチャンスに変えることができます。
食品ロスは避けられないものではありません。業界が設計してきたシステムの結果なのです。
食品ロスの削減は、10年以上にわたり、持続可能性の目標や慈善寄付の機会として扱われてきました。こうした枠組みは認知度の向上に役立ってきましたが、大規模な成果は生み出せておらず、食品のバリューチェーン全体における非効率の根本原因にも対処していません。
食品ロスは、世界の食品システムにおける回避可能なコストの最大の要因の一つであり、日常業務に組み込まれ、「事業を行うことのコスト」として日常的に処理されています。インフレ圧力、サプライチェーンの混乱、地政学的不確実性が持続的な変動をもたらす中、企業はこのような静かな利益の流出を、もはや許容できません。端的に言えば、アプローチを変える必要があります。
食品ロスは、企業が吸収しきれない二重の損失です
新たなAvery Dennisonによる調査では、Center of Economic and Business Researchと提携して3,500人の小売業のリーダーを対象に実施されたこの調査によると、サプライチェーン全体における食品ロスのコストは売上高の33%に相当することが分かりました。世界全体では、2026年だけで5,400億ドルに達する見込みです。その数字は驚くべきものです。しかし同時に、これは目の前に隠れている回収可能な利益率を示しているとも言えます。
食品ロスは二重の損失を意味します。小売業者は、仕入れ、人件費、物流コストの上昇を負担しながらも、販売可能な在庫を依然として廃棄しています。食品を店頭に並べるために多くの費用をかけながら、販売されなかった場合には、その価値をすべて失っています。事業リーダーの半数以上（54%）が、過去3年間で食品ロスに関連するコストが増加したと回答しており、当社の経済モデリングによれば、現在の傾向が続けば、食品ロスの世界的な価値は2030年までに3.4兆ドルに達する可能性があります。
付加価値の高い生鮮食品において、ギャップが特に顕著に表れています。2026年だけで、肉類の廃棄による損失は940億ドルに上ると予測されており、生鮮農産物は880億ドル、焼き菓子は670億ドルとなる見込みです。この機会の規模は、システム全体の複数の段階で価値が流出しており、モデルに非効率があることを明確に示しています。こうした流出は利益率を損ない、レジリエンスを弱め、すでに逼迫している食料システムに負担を加えています。しかし、良いニュースとして、この損失は逆転させることが可能です。
食品ロスへの取り組みを、理想から説明責任へ転換する
各市場において、規制はすでに強化されつつあります。より厳格な報告義務と経済的インセンティブにより、食品ロスの測定と開示に対する圧力が高まっています。したがって、小売業のリーダーの73%が、食品ロス削減の主要な推進力として法規制およびコンプライアンスを挙げていることは驚くにはあたりません。
EUでは、その方向性がすでに正式なものとなっています。2030年に向けた拘束力のある食品ロス削減目標が導入され、加工・製造工程における廃棄物の10%削減、および小売と消費における一人当たり30%の削減が求められています。
透明性の向上は進んでいますが、コンプライアンス報告だけでは問題は解決しません。報告は何を失ったかを示しますが、再び失うことを防ぐものではありません。食品ロスを根本的に削減するためには、サプライチェーンの設計上の課題として扱う必要があります。これは報告の域を超えており、システム上の課題です。ロスは、需要予測、生産、表示、物流、店舗運営が分断されている箇所で発生します。その解決には、協力と、損失を生む構造的要因の排除が必要です。
事業者にとって、これは状況を変えるものです。協力し、一貫して測定し、上流段階で廃棄を防ぐ能力を構築する組織は、規制当局の期待とシステム上の圧力が高まる中で、より有利な立場に立つことになるでしょう。
協力こそが変革の仕組みである
食品ロスを一つの組織だけで解決することはできません。価値を取り戻す機会として捉えるには、サプライチェーン全体での連携が不可欠です。現状の課題は、68%のリーダーが、食料システム全体での協力が不十分だと述べていることです。サプライチェーンは物理的には結びついているものの、運営上は分断されています。調査対象となった3,500人の小売業のリーダーのうち26%は、廃棄が最も深刻なサプライチェーンの部分に対して、影響力が限られていると回答しています。この不足は、データや定義の一貫性の欠如、インセンティブの不一致、需要予測、値下げ、再配分、報告の間の調整不足として表れています。その結果、廃棄は下流へと押し出されています。
食品ロスを大規模に削減するためには、測定基準について共通の合意が必要です。これには、データと表示に関する共通のアプローチ、予防を評価するインセンティブ、そして情報が商品と同じようにシームレスに流れるよう、サプライチェーンの各拠点を相互に接続することが含まれます。励みとなるのは、協働モデルが存在する一方で、まだ十分な規模やスピードでは機能していないという点です。ReFEDの2030年に向けたロードマップのような取り組みは、協調的な行動がどのようなものになり得るかを示しています。小売業者、メーカー、物流事業者、政策立案者、NGOを集め、実践的な解決策に向けて取り組んでいます。このようなプラットフォームが重要なのは、断片的な取り組みを集団としての推進力へと転換させるからです。
ここでテクノロジーは、協力を可能にするうえで、役立つものから不可欠なものへと変わります。製品が一貫したデジタルIDを持つことで、パートナーは同じ情報に基づいて足並みを揃えられるようになり、廃棄が潜みがちなギャップを減らし、より早期かつ協調的な介入が可能になります。識別技術とインテリジェントな表示ソリューションは、製造、流通、店舗運営全体にわたる共有の可視性を生み出し、断片化されたデータを協調的な行動へと転換します。
小売業者は、自然な取りまとめ役として重要な役割を担っています。供給と需要の接点に位置しているため、共有された期待と成果に向けてパートナーの足並みを揃えるのに最も適した立場にあることが多いのです。しかし、持続的な進展には、サプライチェーン全体での参加が必要です。
食品ロスは解決可能な問題なのでしょうか？
食品セクターには解決策が不足しているわけではなく、食品ロスを排除するための技術はすでに存在しています。また、意欲が欠けているわけでもなく、バリューチェーン上の多くの企業が、自社で把握できる範囲の廃棄削減に取り組んでいます。しかし、解決策は単独では機能しません。システムには、足並みの統一、体系的な協力、そして説明責任が求められます。食品ロスの削減は、それがシステムの運営方法の一部となり、事業と並行して実施される持続可能性プログラムとして扱われるのではなく、プロセス全体に組み込まれて初めて成功するのです。
食品ロスは、測定されているかどうかにかかわらず、損益計算書の内側に存在する、回避可能なコスト、販売機会の損失、業務上の摩擦の重要な要因です。これが認識されると、ロスは「事業を行うことのコスト」ではなくなり、システムをどこで改善できるか、価値をどこで回収できるか、レジリエンスをどこで強化できるかを示すシグナルとなります。
5,400億ドルの機会は、より多く生産することではありません。すでに生産しているものを守ることです。食料システムに必要なのは、より多くの量ではなく、より高い可視性です。食品ロスを財務上の課題として扱うことで、それは利益率の回復とレジリエンスの向上を実現する手段となります。
