ビジネス報道でこの言葉が広く使われるようになったことを考えると、破壊的変革が世間に広がっているように思える。スタートアップは、従来のビジネスのやり方に新たなアプローチを持ち込み、業界全体に変革をもたらしていると伝えられている。消費者は、テクノロジー業界が生み出すものなら、ほとんど何でも受け入れる用意があるようだ。
破壊的変革は単なる変化や進化ではないと理解することが大切だ。テクノロジーや新たなビジネスモデルを使って、既存の事業を再発明したり、形を変えたりすることを指す。最初の発明者が必ずしも変革をもたらす側とは限らない。Xerox PARCはグラフィカル・ユーザー・インターフェース、つまりコンピューターのマウスを開発したが、最終的に業界に変革をもたらしたのはAppleなどの企業だった。変革をもたらす側も、変革の影響を免れるわけではない。AOLはコミュニケーションのあり方を一新したが、より優れた電子メールシステム、ソーシャルメディア、メッセージングアプリに取って代わられた。
金融サービスでは、スタートアップがクラウドコンピューティング、モバイル通信、デジタル通貨、ブロックチェーン（分散型台帳または分散型データベースとも呼ばれる）などの新技術を活用し、新たな事業を市場に投入している。コンプライアンスのような難しい分野でも銀行の問題解決を支援しているが、NetflixやFacebookが各業界で持つような支配的地位を得た企業はない。こうした新興企業によって銀行が廃業に追い込まれることはないだろうが、身近で起きている変化を無視することはできない。今後、銀行は事業運営のあり方を見直し、自社のフィンテック事業で変革に対抗する戦略を練る必要がある。そのためには、スタートアップの働き方から学ばなければならない。顧客に対する責任を果たすには、業界のトレンドの変化に応じる必要がある。
規模に縛られるのではなく、規模を強みにする
スピードと規模は、破壊的変革をもたらす重要な要素だ。新規参入企業が通常、クラウド上でホストされたインターネットベースのプラットフォームを使って事業を構築するからこそ、これが可能になる。少なくとも当初は、大規模な不動産や人員への投資が不要で、技術が普及すれば迅速に事業を拡大できる。プラットフォーム企業の中には、インフラをほとんど必要とせずに驚くほど大きく成長する企業もある。AirbnbやUberがその好例だ。Facebookの時価総額は約3,560億ドル、従業員数は1万4,000人だ。ゼネラルモーターズの時価総額は約500億ドルとかなり小さいが、6大陸で400の施設を運営し、従業員は約21万5,000人に上る。大きな違いだ。
大手銀行はFacebookよりGMに近く、その状況は当面変わりそうにない。銀行には多数の事業部門があり、それぞれが従来型の戦略や技術に支えられている。縦割りの部門同士は、ほとんど連携できない場合もあり、経営幹部は企業全体で何が起きているのか、また各事業部門が互いにどう影響し合っているのかを把握するのに苦労する。
一方、スタートアップは一つのことに集中し、それをうまくやる傾向があるため、機敏に動ける（うまくいかなければ、すぐに事業をたたむ）。銀行が追いつく頃には、参入障壁がすでに高くなりすぎているかもしれない。理由は費用ではなく、新規参入企業がブランドを確立し、市場に浸透し、顧客との契約を結んでいることにある。
銀行もこのことを理解し始めており、機敏な銀行は変革に対応するための行動を起こしている。Microsoftのような企業は、銀行にとって良い手本となる。WindowsやOfficeなどの従来型事業は引き続き好調だが、最高経営責任者のSatya Nadellaの下、Microsoftは自社の既存事業を脅かすリスクを冒してでも、クラウドコンピューティングをはじめとするプラットフォーム型サービスに進出した。Microsoftは、スタートアップより迅速に技術を開発できる財務・人材面の資源を持つため、その規模を強みにしている。つまり、最終的に重要なのは規模ではなく考え方だ。銀行も豊富な資源を生かし、新技術を活用できるはずだ。
コンプライアンスを勝ち抜く戦略に変える――成功のためのその他の方策
実際、銀行が直面する大きな課題の一つである、世界的に厳しさを増す規制は、絶えず変化する環境の中で銀行が自らの立場を築くうえで役立つ可能性がある。コンプライアンスに対応するため、銀行は事業を効率化し、縦割りで分断されたデータを活用できるようにし、透明性を高めてきた。これはまさに、機敏性を高め、フィンテックによる変革に適応するために必要なことだ。規制は金融サービスへの高い参入障壁にもなる。他の多くの業界には見られない課題だ。銀行は規制に対応する能力と圧倒的な規模によって、フィンテックのスタートアップに対する優位性を持つ。この資源集約型の分野では、多くのスタートアップが急な学習曲線に直面している。
今日、銀行は提携など、さまざまな方法でスタートアップと協力している。こうした小規模企業は革新的な技術や創造力のある人材を持つかもしれないが、事業を拡大するために必要な技術・事業面の専門知識、データ、市場投入へのアクセスを備えていないことが多い。スタートアップは製品や成長戦略の策定にあたり、コンテンツの調達、マーケティング、販売網などの課題も考慮しなければならず、高いハードルに直面する。事業を拡大し、資本市場分野で足場を築くには、プラットフォームやエコシステムも必要だ。提携は双方に利益をもたらし、銀行にとっては自力で開発するのが難しい技術を利用する機会となる。
大手銀行同士も提携している。たとえば、Deutsche Bank、UBS、Santander、Bank of New York Mellonは、ビットコインの基盤技術であるブロックチェーンを通じて取引を管理するデジタル通貨の開発に取り組んでいる。米国の大手銀行数行は、PayPalのVenmoなどのサービスに対抗するため、Zelleという個人間送金サービスを共同開発している。また、身近な例では、Thomson Reutersが最近、銀行と提携し、共通の顧客確認（KYC）サービスを立ち上げた。
最後に、銀行はP2P融資やモバイル決済プラットフォームなど、新たなビジネスのアイデアや消費者向け技術を生み出すため、社内にインキュベーターを立ち上げている。企業は、こうした分野のいくつかで今、足がかりを得なければ、将来その機会を失う可能性があると認識している。社内でフィンテックの発展を促すことで、潜在的な懸念を予測して対処し、自社と顧客のニーズに合わせて新製品を開発できる。外部の技術を買収して統合しようとする場合には、これはより難しい。自社で所有権も確保できるため、新技術が成功した際に有利な立場に立てる。
変革を通じてリードする
こうしたすべてが、リーダーシップに新たな課題をもたらす。リーダーにとって、変化に備え、自ら変化を推進する方法を見いだすことがこれほど重要な時はない。たとえ自社の事業に変革をもたらすことになってもだ。平時でも十分に難しいが、慣れ親しんだパラダイムが予想外の新たなものに取って代わられるとき、リーダーには真の先見性が求められる。将来を見通す力だけでなく、ビジネス環境全体を把握する力も必要だ。特定の業界に影響する変化が、その業界の外から生じることもあるからだ。
チェスの対局にたとえてみよう。駒によって強さは異なるが、最終的にはどの駒も重要であり、絶えず変化する状況の中で盤上の位置が、最強の駒でさえ勝敗を左右する。リーダーは数手先を読み、長期的な利益のために時には犠牲を払い、競争相手より先に最終局面を予測しなければならない。そのためには勇気が必要だが、リーダーシップと関連づけて語られることの少ない資質も求められる。自らに変革をもたらす能力だ。
フィンテックのスタートアップが金融サービス業界を揺さぶっており、今年もさらなる変化が見込まれる。銀行にも恩恵が期待できるが、そのためには変化の大半を推進しているスタートアップの考え方を受け入れなければならない。すでに多くの銀行がそうしていることは、今後数年で金融サービスに興味深い進展が見られ、私たちを勇敢に未来へ導くリーダーたちの胸躍る物語が生まれると期待できる兆しだ。
