右派の一部は、カリフォルニア州で最近制定された公共銀行法を、政府による放漫財政を招くものだと非難するかもしれないが、公有の貸付機関の歴史は、市場が満たせないニーズへの対応において、貴重な役割を果たしうることを示している。成功の鍵はガバナンスと、ミッション・ドリフトの回避にある。
ベルリンの壁崩壊から30年を経て、米国はついに公共銀行を受け入れつつある。1989年の夏、政治理論家のフランシス・フクヤマは有名な主張として、提唱した、米国型の自由市場資本主義が世界各国の経済運営における標準的な様式になるだろうと述べた。しかし今、そのモデルの本家本元である国の政策立案者たちが、代替案を模索している。
世界の多くの国と異なり、米国にはこれまで相当規模の公共銀行部門が存在したことがない。しかし今月より、公共銀行が合法化されたのはカリフォルニア州である。これにより同州は、この考えを取り入れた州として、ノースダコタ州に次ぐ2番目、かつ最大の州となった。カリフォルニア州議会は最近、「コスト削減の実現、地域経済の強化、地域社会の経済開発の支援、および自治体のインフラ・住宅ニーズへの対応を目的とした公共銀行の公的所有」を正式に認める法律を制定した。
同法の条文から判断すると、カリフォルニア州の公共銀行は、他地域の公共銀行部門と比べて業務範囲がより限定的になると見られる。これらは地域に根ざした非営利団体であり、指定された公共目的を持つ。預金の受け入れや融資を行う商業銀行として運営されるものもあれば、インフラ投資に重点を置く産業銀行としての役割を担うものもあるだろう。
いずれにせよ、カリフォルニア州の公共銀行は、州内の地方自治体からの預金または融資を通じて資金基盤を確立することになる。公的機関であるため、税金および一部の開示要件は免除される。しかしそれ以外のすべての点において、通常の銀行と同様に扱われる。銀行業の免許と預金保険を取得しなければならず、銀行を運営するために必要な知識と専門性を備えた経営陣を任命することが求められる。
果たしてうまく機能するだろうか？ 公共銀行に関する世界的および歴史的経験は、民間部門と同様に、一部の公共銀行はほとんどの場合に目標の大部分を達成する一方で、他は期待を下回るか、さらには破綻することを示唆している。公的所有そのものが悪い結果を招くわけではなく、また民営化が推進者たちの約束したような万能薬であることが証明されたわけでもない。成否はガバナンスと、定められた目標の明確さに大きく左右される。経営陣を軌道に乗せておくには抑制と均衡が必要であり、経営者自身も適切な技能を備えている必要がある。
しかし、公共銀行が機能するかどうかは、実のところ適切な問いではない。より重要なのは、彼らが使命にとどまり続けるかどうかである。ケント州立大学のマーク・K・キャッセルが示しているように、公共銀行における「ミッション・シフト」は歴史的に一般的であり、それを防ぐこと、またはそれに応じてガバナンス体制を適応させることができなければ、危機につながる混乱を生じさせかねない。
実際、米国自身の公共銀行の歴史が、この傾向を裏付けている。ファニーメイ――連邦全国抵当金庫協会――の運命を考えてみよう。同協会は1938年、公有の住宅金融機関として設立された。1968年、議会はファニーメイの憲章を改正して民営化し、混合型の組織へと転換させた。以降、同社は公共的使命（手頃な価格の持ち家の確保）を担う一方で、利益追求型の株主によって所有され、さらに債務調達コストを引き下げる暗黙の政府保証によって間接的に補助されることになった。この結末は芳しいものではなかった。ファニーメイは、その弟分であるフレディマック（連邦住宅金融抵当公社）とともに、2008年に延命措置を講じる必要に迫られた。
同様に、ドイツの州立銀行（ランデスバンken）の多くは200年の歴史を持つが、2008年の危機では政府による救済を必要とした。当初、各銀行の業務は、その州（またはラント）の範囲内に限定されていた。第二次世界大戦後、州立銀行（ランデスバンken）は地域銀行として再編され、戦後の復興および開発事業を支援する任務を与えられた。利益の最大化は求められていなかったにもかかわらず、営利機関として再編された。原則として民間所有の銀行と同じ規制の対象となったものの、連邦銀行規制当局は監督の大部分を個々の州に委ねるのが慣行となった。その州こそが最終的なリスク負担者であった。
ファニーメイと同様に、州立銀行（ランデスバンken）はミッション・シフトに乗り出し、その結果、極めて不適切なガバナンス構造のまま取り残された。しかしこの場合、問題は法改正そのものよりも、経営陣の野心から生じた側面が大きかった。一部の州立銀行（ランデスバンken）は1980年代に国際化を始め、洗練された金融商品への投資を行うようになり、他の銀行もすぐにそれに追随した。州政府は追加収入の恩恵を受けていたため、これに対して大きな対策を講じなかった。規制は以前と同様に緩いままであり、政治家たちは引き続き州立銀行（ランデスバンken）の役員会に人材を送り込んだ。結局、これにより各行は危機に対してさらに脆弱となり、民間銀行と比べて救済にかかるコストの上昇を招いた。
したがって、主な教訓は次のとおりである。公共目的は利益の最大化と相容れず、公的所有や公共目的への一度きりの誓約だけでは不十分だということだ。銀行が使命にとどまるためには適切に統治されなければならず、そのガバナンス体制自体も、引き続き有効であり、かつその使命を補完するものであるよう監視されなければならない。
結局のところ、ミッション・ドリフトは避けられないかもしれない。しかし、それを察知し、必要なガバナンス改革を導入することは、政府の権限の範囲内にある。公共銀行法を制定することが「任務完了」を意味すると考えるのは、取り返しのつかない誤りであろう。任務はまだ始まったばかりである。
