昇進につながらない仕事とは何か。なぜ女性はこれほど多く担っているのか？

本記事は、マッキンゼー・アンド・カンパニーが最初に掲載したものです。www.mckinsey.com。著作権（c）2021年。無断転載を禁じます。許可を得て再掲載。

• 昇進につながらない仕事とは、従業員のキャリアアップに役立たない仕事です。

• 新著の著者によると、管理職が昇進につながらない仕事を女性に頼む可能性は50％高く、女性は頼まれた場合に引き受ける可能性が50％高いといいます。

• こうした仕事は女性のキャリアを損ない、組織の生産性や収益性に悪影響を及ぼし、最終的には昇進における根強いジェンダー格差の一因となる可能性があります。

昇進につながらない仕事は、女性のキャリアと生活に大きな影響を及ぼします。リセ・ヴェスタールンド氏は新著で、女性がこうした仕事を引き受けることが多い理由と、断る方法を説明しています。

今回の「著者トーク」では、マッキンゼー・グローバル・パブリッシングのジャスティン・ジャブロンスカが、リセ・ヴェスタールンド氏に新著『The No Club：女性を行き止まりの仕事から解放する』（サイモン＆シュスター、2022年5月刊）について話を聞きます。同書はリンダ・バブコック、ブレンダ・ペイザー、ローリー・ワインガートとの共著です。ヴェスタールンド氏らは研究で、行き止まりの仕事の大半が女性のキャリアを損ない、組織の生産性や収益性に悪影響を及ぼし、最終的には昇進における根強いジェンダー格差の一因となる可能性を明らかにしました。以下は対談を編集したものです。

昇進につながらない仕事とは何ですか？

昇進につながらない仕事とは、組織の役には立っても、自分のキャリアアップには役立たない仕事や任務です。職務記述書の中核ではなく、舞台裏で行われることが多く、専門スキルが使われることもほとんどありません。組織や企業でいえば、収益を生まない仕事と考えることができます。たとえば、他の人のプレゼン資料を準備する、会議で議事録を取る、会議の要約を書く、新しい人を受け入れて組織になじめるよう支援する、といった仕事です。

なぜこれほど多くの女性が、昇進につながらない仕事を引き受けるのでしょうか？

とてもよい質問です。まさにそれが、本の基礎となる研究を始めた理由です。女性がこうした仕事をする理由は実にさまざまだと考えられます。仕事自体が本当に好きなのかもしれません。仕事を終わらせることをより重視している、あるいは仕事が得意なのかもしれません。こうした理由が女性が仕事を引き受ける背景なのかを確かめるため、私たちはいくつもの実験を行いました。

女性がこうした仕事をするのは、仕事が本当に好きだからでも、仕事を終わらせることをより重視しているからでもなく、多くの場合、男性より仕事が得意だからでもないことが分かりました。そうではなく、女性がこうした仕事をするものだという期待が、私たち全員にあるからです。この期待は、仕事を頼む管理職や人々にも共有されています。管理職が昇進につながらない仕事を女性に頼む可能性は50％高く、女性は頼まれた場合、こうした仕事の依頼を引き受ける可能性が50％高いのです。

女性はより頻繁に頼まれ、頼まれればより頻繁に引き受け、自ら申し出ることさえ多くあります。こうした仕事を女性が担うという共有された期待が、組織で昇進する助けにならない仕事の大部分を女性が引き受ける結果につながっています。

では、なぜ昇進につながらない仕事を女性に偏って頼むのでしょうか？

私たちは皆、女性ならこうした仕事を引き受けるだろうと、ある程度予想しています。実際、女性が引き受けるという期待があるため、誰もやりたがらない仕事については、管理職が女性に頼む可能性が50％高くなります。そしてこの期待によって、女性は男性より頻繁に引き受けるようになります。女性自身も、引き受けるべきだ、そして周囲も自分が引き受けると期待している、と内面化しているのです。

女性からのこうした依頼の受諾が重なることで、女性は昇進につながらない仕事をはるかに多く抱え、昇進につながる仕事をする時間が足りなくなります。そのため、昇進に関しては、本当に競争できません。これが、昇進において女性が男性に後れを取り続けている理由の一端を説明しています。

ジェンダー平等にとって、あなたの研究が重要なのはなぜですか？

この一連の取り組みの第一歩は、女性が昇進につながらない仕事をより多く担っており、それが女性と組織にどのような損害を与えているかを広く認識してもらうことだと考えています。問題への認識が広がれば、平等な競争の場を整え、機会を平等にしようと懸命に取り組んできたにもかかわらず、過去20年、30年でジェンダー平等があまり進まなかった理由も理解しやすくなります。

多くの女性にとって、突然、自分を苦しめてきた仕事のすべてに名前を付けられるようになるという、目から鱗が落ちる瞬間がありました。興味深いことに、男性も問題に気づいています。セミナーの後に多くの男性が私たちのところへ来て、「妻の姿が重なります。娘たちの姿も重なります。彼女たちに共有できる資料をいただけませんか」と言います。

男女ともにこの問題を認識しています。とても心強いのは、組織も問題を認識していることです。多くの組織は、昇進につながらない仕事を女性により多く割り当てていることには気づいていましたが、問題の規模までは把握していませんでした。さまざまな任務を、注目されて昇進する可能性が最も高いものから最も低いものまで連続的に並べてみると、昇進に最もつながりにくい仕事の多くが女性に割り当てられていることに、組織は衝撃を受けました。

問題があるかもしれないと考えていた組織と、私たちは協力しました。請求可能時間のデータをすべて調べたところ、その組織の女性は昇進につながらない仕事に、男性より年間200時間多く費やしていました。その差は、組織が予想していたものをはるかに上回っていました。さらに懸念されたのは、この差が若手女性だけでなく、ベテラン女性にも見られたことです。つまり、あらゆる職位、業界、組織に根強く存在する問題なのです。

あなたは「女性が問題なのではない。組織の慣行が問題なのだ」と書いています。どういう意味で、なぜでしょうか？

これは、女性がただ断り始めればよいという「女性を変える」問題ではありません。組織に必要なのは、断る人を増やすことではなく、引き受ける人を増やすことです。こうした共有された期待がある限り、個々の女性にできることには限りがあります。一方、組織にはできることがたくさんあります。問題への認識を広げ、誰が何をしているかに注意を向ければ、ちょっとした問題を解決するたびに女性に頼ることを避けられます。

組織にできるもう一つのことは、女性に回る昇進につながらない仕事を増やす慣行をなくすことです。たとえば、私の所属機関では以前、会議の議事録や要約を書く人を募っていましたが、今はそうしていません。名前を帽子に入れて、くじ引きで一人を選びます。明らかに公平なので、誰も異議を唱えません。こうした小さな変更によって、組織は仕事の配分を大きく改善できます。

誰が何をしているかを把握し、記録することで、最も有能な従業員が、いつの間にか自分の机に回ってきたというだけで引き受けている、とんでもない仕事が明らかになります。

しかし、女性だけで解決できる問題ではありません。女性は問題への認識を広げることで、組織の中に変化をもたらせます。最終的には、組織がこの負担を取り除くべきであり、そうすることは組織自身の利益にもなります。

「断る筋力」とは何ですか？

この本は、私と他の教授3人が12年前に参加したクラブから始まりました。仕事量に圧倒され、自分たちにとって本当に大切な仕事に時間を使えていると感じられませんでした。仕事と生活を自分たちでコントロールしようと取り組み始め、受けている依頼について話し合うため、毎月集まるようになりました。

少しずつ、私たちが「断る筋力」と呼ぶものを鍛え始めました。誰もが一日に使える時間には限りがあるため、仕事を追加で引き受けるときは、その代わりに何を手放すのかを伝える必要がありました。また、反発を招かず、戦略的に断る方法も考えました。誰もが女性は引き受けるものだと思っている中で、断るのはリスクを伴います。「断る筋力」を鍛えるには、依頼への対応の仕方を考える必要がありました。

何かを頼まれたら、ほかに抱えている仕事や、何を引き換えにすることになるのか、そして、もっと重要な別の仕事に時間を割けなくなることを説明しましょう。また、依頼について交渉する方法も考えてください。「この昇進につながらない仕事を引き受けるなら、今担当しているほかの昇進につながらない仕事を減らしてもらえますか」と聞くことができます。「今回は引き受けますが、来年は引き受けません」「交代で担当できますか」「自分のスキルに合い、後のキャリアにも生かせる小さな部分だけ私が担当し、残りは別の人に任せる形に分けられますか」といった伝え方もできるでしょう。

断るのは次第に楽になりました。断り方もより戦略的になり、自分たちの仕事と生活のバランスも改善しました。気がかりだったのは、そして最終的に研究を始める理由になったのは、私たちが手放した仕事の大部分が、残念ながらほかの女性に回されたことです。

こうした昇進につながらない仕事が、単にほかの女性に移されると何が起きるのでしょうか？

女性が昇進につながらない仕事の大部分を担わされる一方で、有色人種の女性や恵まれない立場にある女性には、さらに多くの仕事が割り当てられていることが分かりました。彼女たちは仕事を引き受けるべきだという期待が、いっそう強い場合も多く、これは懸念すべきことです。だからこそ、組織が注意を向け始めなければなりません。

有色人種の女性がこうした昇進につながらない仕事を非常に多く担うもう一つの理由は、「文化的な負担」と呼べるものを課しているからです。

女性は自分の人口統計上の属性を代表すべきだと、私たちは考えています。私が勤める大学では、委員会に男女を等しく配置し、それぞれの委員会にあらゆる人種の代表を含めることを強く望んでいます。これは非常に崇高な目標です。課題は、教員の構成が均等ではないことです。女性教員が25％しかいないのに、委員会の半数に女性を配置すれば、委員会の仕事という点で、女性に実質的に3倍の負担を課すことになります。

女性の場合はそうです。有色人種の教員が大幅に少ない分野で、その教員を多様性、公平性、包摂性に関するすべての委員会に任命することは、有色人種の教員にずっと大きな負担を課すことになります。

残念ながら、多くの組織で同じことが起きています。本の中で私たちが主張していることの一つは、ほかの昇進につながらない仕事との兼ね合いを考え、誰もが昇進につながる仕事で能力を示す平等な機会を得られるようにするとともに、その他の昇進につながらない仕事を再配分する必要があるということです。

こうした人々こそ、組織の中で成功してほしい従業員です。私たちは採用に力を尽くしました。彼らを引き留めるには、組織の中で、ほかの人たちと同じ目的意識と機会を与える必要があります。

この研究によって、どのような影響が期待できますか？

共著者たちと私は長年、ジェンダー平等に関心を寄せ、女性に与えられる機会を改善するために何ができるかを考えてきました。この研究の意義は、女性の昇進を後押しできると考えていることです。また、女性にのしかかる重しをようやく取り除き、女性が上昇できるようにすることにもつながります。

私たちは交渉について研究し、女性にもっと積極的に行動するよう伝え、自信を持つよう促してきました。女性は競争力に欠けるとも言われてきました。しかし、昇進につながらない仕事をこれほど多く担って足止めされていては、そうしたことをすべて実行するのは困難です。この本を書いたのは、ずっと目指してきた平等を実現するために、こうした仕事について広く伝える決意をしたからです。