ジェンダー平等には進展が見られるものの、男性中心の分野におけるラテンアメリカの女性リーダーシップは、依然として大きな障壁に直面しています。
女性リーダーシップを育むために、組織は女性の個人生活と職業生活の調和を支え、公正な評価を確保し、多様なリーダーシップを推進する文化を醸成しなければなりません。
ジェンダークオータを満たすだけでは不十分です。組織は、女性人材の定着、リーダーシップの後継者育成、その他多くの幅広いデータポイントといった要素を評価することで、進捗を積極的にモニタリングする必要があります。
2024年には、LinkedInのデータによると、リーダー職への女性の採用は悪化し始めており、2024年初頭には世界全体で36.4%に低下し、2021年の水準を下回りました。特に上級管理職での減少が最も顕著です。
このような不平等に直面し、組織は、女性リーダーの育成を支え促進する組織文化があるかどうかを問い直さなければなりません。
ラテンアメリカで女性リーダーシップを推進すべき理由
100年以上にわたり、女性は人類の発展の中で当然のものとされてこなかった権利と利益を求めてきました。この歴史的な負債という考え方は、労働者の権利と市民権を求める最も基本的な闘いに始まり、今日では「同一賃金」や、さまざまな生産分野と階層における女性の参加機会を求める取り組みへと続いています。
ジェンダーギャップ報告書2024によると、進展があったにもかかわらず、ジェンダーギャップの解消には134年かかるとされており、経済、教育、保健、政治におけるリーダーシップの機会に直接的な影響を及ぼしています。
エクアドルでは、ラテンアメリカで女性参政権を先駆けて実現した国ですが、ある現地調査に示されているとおり、国内の現実は、進展があったにもかかわらず（ジェンダーギャップ報告書2024においてラテンアメリカ・カリブ地域で10位）、依然として52%の人々がジェンダー平等の推進は男性への差別と同義だと考えているというものです。同じ調査では、回答者のうち自らをフェミニストまたはジェンダー平等の推進者と認識しているのはわずか33%でした。
女性がリーダーシップで直面する課題
ジェンダー平等には進展が見られるものの、企業は依然としてガラスの天井を維持しており、女性リーダーシップの発展や、多様性と包摂性に沿った価値観を持つ組織文化の尊重を妨げています。
男性中心と見なされる分野に参加する女性は、男性の同僚を上回る成果を出すことを強いられるような競争的な状況に置かれると、追加の課題に直面します。彼女たちは専門研修により多くの時間を投じ、革新や指揮 に取り組み、プロジェクトや任務へのより多くの参加を果たします。同時に、家庭では無償の負担をより多く背負っています。
組織が女性の無償労働の不均衡をより強く認識するならば、女性の私生活と、組織内で専門的なリーダーシップのキャリアを築く権利との間に必要な調和を促進すべきです。
場合によっては、不公正な期待を通じて女性が管理職に就くこともあるようで、その結果、さらに上位の役職を目指すことをやめてしまうおそれがあります。こうした状況は、そのポストにおける女性の後継者の不在につながることが多くあります。
こうした女性リーダーの個別の事例が持続可能かどうかを検討することが重要です。女性はクオータを満たすためだけに選ばれたり、並外れて高い基準を満たしているという理由で選ばれたりすることがあります。また、指示に従うことを期待される役割を与えられ、ジェンダー不平等を助長し、真の女性リーダーシップの発展を妨げることもあります。
管理職におけるジェンダーギャップへの対応
職場で女性リーダーシップを強化するには、倫理と社会的責任への取り組みが必要です。これは、企業自身、市民の意識、政府、非政府組織、そして女性リーダーシップが競争優位性と同義であるという考えを支持する国際機関など、さまざまな主体から促されるものです。
以下の戦略は、ラテンアメリカにおける女性リーダーシップの認識と持続可能性の向上に役立ちます。
1. 個人生活と職業生活の調和
管理職の女性については、ワークライフバランスではなく、調和について語ることが重要です。組織が女性の無償労働の不均衡をより強く認識するならば、女性の私生活と、組織内で専門的なリーダーシップのキャリアを築く権利との間に必要な調和を促進すべきです。
特定のプロジェクトにおける成果ベースの評価や柔軟な勤務スケジュールといった小さな取り組みでも、女性が生活を調和させるための柔軟性をもたらすことができます。
2. 社内メンタリングの仕組み
標準化された社内メンタリングの仕組みがないということは、女性リーダーやマイノリティ集団出身のリーダーの扱いを、男性や従来型のリーダーと比べて標準化しないことを意味します。どのリーダーも失敗するものであり、是正や形成的かつ一時的なマイクロマネジメントといった困難な対話にどう臨むべきかについて、理解できる不安は常に存在します。
そのため、帰属意識を反映した多様な人材を確保することが重要です。単に一人の女性リーダーがいるのではなく、組織内で模範となり、単独の事例にとどまらず、複数世代の女性リーダーを生み出す支援の仕組みが必要です。
3. 評価における公正さ
女性リーダーとの対話やフィードバックが不足すると、管理職における男女への是正措置に不平等が生じるなど、複雑な状況が生まれます。
例えば、同じ状況であっても、女性は解雇される一方で、同じ管理職の男性は1つの是正措置のみを受けることがあります。女性の人生のさまざまな側面を調和させることは、称賛する場合にも是正する場合にも、男女を同じ物差しで測ることを意味します。
4. 女性クオータの遵守に関する追加のモニタリング
組織がラテンアメリカにおける女性リーダーシップの機会を平等にするには、参加クオータだけでは不十分です。組織は、例えば次のような点が確認できるよう、女性に関する全従業員の全般的な見方もモニタリングすべきです。
女性人材の定着に向けた共同の取り組み。女性のリーダーシップの後継者育成。女性によるリーダーシップ追求への関心の高まり。管理職に就く女性に関するステレオタイプの排除。
こうした点を含む多くのデータポイントは、多様な管理職人材を重視する組織文化における継続的な改善を充実させることができます。
