昨年1月、ダボスの遊歩道で「職場の女性：神話と現実」インスタレーションを開始しました。4日間にわたり、世界各国のリーダーたちがこのインスタレーションに足を踏み入れ、職場の女性にまつわる神話と現実に没入しました。多くの人にとって、それは強い印象を残す瞬間でした。真実として受け入れてきた神話が現実に基づくものではなく、毎日の現実に影響を与えていたことに気づいたからです。
2018年は、私たちの時代の二面性を象徴する年でした。健康、富、ハラスメント、リーダーになる権利といったテーマについて、女性の声はかつてないほど大きくなりました。男性もまた新たな声を見出しました。女性との連帯を表明した、卓越した官民のリーダーたちがいる一方で、#MeToo運動に対して#HimTooのスローガンで反論し、もはや女性をメンターにしたり、女性と面会したりしないと宣言した人々もいました。
こうした公の場での不協和音の中、女性の進歩は停滞しており、場合によっては後退しています。1年前と比べて、フォーチュン500企業のCEOを務める女性の数は減っています。女性の賃金は依然として男性より低く、世界的に見るとほぼ半分にとどまっています。また、「2017年世界経済フォーラム ジェンダー・ギャップ報告書」によれば、男性の所得の伸びは女性より速くなっています。2017年世界経済フォーラム ジェンダー・ギャップ報告書。
私たちはさらに努力しなければなりません。女性に対する目標や割り当て、女性へのスポンサーシップ、女性の能力開発プログラムを超える、新たな指針が必要です。これらは依然として極めて重要ですが、十分ではありません。新たな指針には、男性に明確な焦点を当てることも必要です。すなわち、男性が女性を後押しする取り組みと、包摂的で平等志向のリーダーとしての男性自身の能力開発です。女性と男性の両方について、透明性のある登用目標と数値目標が必要です。また、職場と家庭の両方で男性を対等なパートナーとして支える政策や文化的な取り組みも必要です。
私たちが提案する根本的な変革は、女性を「直す」ことから、偏見と世界的なジェンダー・ギャップを永続させる行動やシステムを是正することへと焦点を移すことです。
では、新たな指針とは何でしょうか。それは、急速な進展につながる3つの具体的な取り組みに焦点を当てています。すなわち、人材システムの改善、平等に基づく政策と実践の推進、そしてリーダーシップの定義と育成方法に関する新たな期待の設定です。
第一に、人材システムを組み直さなければなりません。平等な代表性への道として、希望や願望に頼ることをやめなければなりません。むしろ、人材マネジメントに対してより規律ある計画的なアプローチを取る必要があり、組織の最上層まで進捗への説明責任を強化する必要があります。
より具体的には、女性の代表性だけに目標を設定し、米国では少数派に対してのみ目標を設定するのではなく、女性と男性の両方の代表性について採用と登用の目標を設定する必要があります。パイプラインに「適格な」女性が十分にいないため、平等な代表性に到達できないという神話を打ち破らなければなりません。男性の代表性を過剰に達成する一方で、女性の代表性を十分に達成できない場合の影響について、必ず議論を促す仕組みが必要です。すべての階層の候補者リストは、CEOへの後継者計画を含め、最初から50対50であることを確保しなければなりません。
また、人材の計画についても、ポストが空いた時にのみ人材を評価し選抜するのと同じくらい、3年後、5年後、10年後を見据えた計画を上手に立てる必要があります。長期的な計画により、女性が重要な経験や、リーダーシップの潜在能力を示す注目度の高いポストに平等にアクセスできるようになります。また、ポストを埋める必要に迫られた際にも、マネジャーが最良の人材の中から選択できるようになります。
第二に、より強力な平等に基づく職場の政策が必要です。最も緊急に必要なのは、世界中のすべての女性に対して、賃金と富の平等を確保することです。政府の規制によるものであれ、企業の政策的な取り組みによるものであれ、女性の経済的な健全性が国、企業、地域社会、家族にとって有益であることを認識しなければなりません。
十分な有給の出産休暇と有給の育児休暇、そして手頃な価格の育児サービスへのアクセスを含む、包括的な家族支援政策が必要です。育児休暇により、男性は親として、また家庭において対等なパートナーとしての役割を果たすことができます。休暇制度には、キャリアを損なわず、人材を労働力にとどめる形で、いつ、どのように人々を職場に復帰させるかについて、意図的に焦点を当てる必要があります。
職場におけるあらゆる形態のハラスメントを根絶することに、妥協のない取り組みが必要です。ハラスメントは権力の濫用であり、組織の評判と収益に対するリスクです。ハラスメントのない職場文化は、トップから始まらなければなりません。継続的な従業員教育、ゼロ・トレランス方針、そして被害者を沈黙させることをやめ、加害者の行動に対処するという、上級リーダーによる約束が必要です。これには、公正で安全かつ平等な職場環境を確保するため、法的要件やリスク管理を超えた、意図的で勇気あるリーダーシップが求められます。
第三に、リーダーシップの定義を広げる必要があります。女性にも男性にも、時代遅れで男性中心のリーダー像を押し付けることをやめなければなりません。こうした固定観念は、今日の私たちの世界、すなわち流動的で分散的かつ非階層的な組織で活躍する、高度に協働的なリーダーを求める世界にはもはや適切でも効果的でもありません。未来の職場は、異なるタイプのリーダーシップを必要とするでしょう。
さらに、包摂的な文化を築き続けなければなりません。そのための重要な方法の一つは、偏見、権力、特権に向き合う個人の能力開発、学習、対話を促すことです。これにより寛容さが育まれ、率直でオープンなフィードバックが可能になり、最終的には信頼関係が築かれます。
当社では、P&Gにおいて新たな指針を実践するための取り組みを進めています。例えば、女性だけでなく男性についても採用と登用の目標を設定しています。同一労働同一賃金を実施し、組織の最上層へ女性を登用することで、自社の賃金格差の解消を進めています。出産休暇と養子縁組休暇の制度を改善しており、世界中で有給の育児休暇を導入しました。取り組むべきことはまだ多くありますが、すべての従業員に対する職場の平等の推進に、深く取り組み続けています。
私たちが提案する新たな指針は、行動を促すことを目的としており、行動を規定するものではありません。ジェンダーと交差的な平等を達成するために、すべての組織が取るべき画一的な手順は存在しません。しかし、女性に関する神話を退け、現実を受け入れ、今年、来年、そして再来年の進展につながる重要な取り組みを推進する考え方はあります。数世紀先ではなく、今すぐにです。2018年から何かを学ぶとすれば、それはジェンダー平等の取り組みは女性だけの仕事ではないということです。リーダーの仕事なのです。そして、今日リーダーとなっている男性と女性は、まさにその仕事、すなわち「リードすること」を行わなければなりません。
