人類の進歩とは不思議なものです。人類が月に到達するまでには40年もかかりませんでしたが、地球上の多くの場所で女性が役員会に加わるには170年かかるとされています。これがジェンダー平等をめぐる現状です。
最新のグローバル・ジェンダー・ギャップ・レポートによると、世界の経済的なジェンダー格差が解消されるまでにかかる年数がこれです。世界の政治的なジェンダー格差が解消されるまでには、さらに長い時間がかかると予測されています。
現代の職場におけるジェンダー平等の状況が、実に憂慮すべきものであることは否定できません。差別やハラスメントといったジェンダー平等の課題では進展が見られる一方、キャリア形成などの分野ではほとんど、あるいはまったく改善していません。たとえば、フォーチュン500企業で女性がCEOを務めるのはわずか3%です。FTSE 100企業の取締役会に占める女性の割合は12%で、停滞しています。実際、FTSE 100企業の取締役会の4分の1は、いまだに構成員が全員男性です。どこにいても、世界中の女性はキャリアアップに際して大きな障壁に直面しています。
ジェンダー平等は選択の問題か、それとも選抜の問題か？
企業はいまも、根強い不平等は選抜ではなく選択の問題だと主張する、既得権益を持つ経営層によって身動きが取れなくなっています。彼らによれば、経営チームに女性の人材が少ないのは、女性がキャリアを通じて「異なる選択」をする傾向があるためです。しかし、本当に野心やキャリア選択の違いが問題なのでしょうか。それとも、社会全体に広がる、より構造的な問題に直面しているのでしょうか。
ハーバード・ビジネス・レビューとベイン・アンド・カンパニーが最近実施した調査は、今日のビジネス界におけるジェンダー平等の深刻な状況を示す圧倒的な証拠を提示しています。データを詳しく見ると、女性は能力やリーダー職への適性において男性と同等であるにもかかわらず、企業階層の上層部への昇進を妨げる深刻な構造的要因が存在することが分かります。
一方で、職場のジェンダー平等について議論すること自体を難しくする、大きな認識の隔たりがあります。調査対象となった男性の3分の2超が、自分の考えでは職場で女性にも平等な機会があると答えたのに対し、同じように感じていると答えた女性は3分の1未満でした。さらに、女性の80%が、自組織にとってジェンダー平等を戦略上不可欠な経営課題にすべきだと答えました。これに同意した男性はわずか48%でした。この大きな差は、ジェンダー平等の現状に関する懸念すべき認識の隔たりを示しており、一部の男女がそれぞれ独自の事実認識の中で暮らすことを許しています。目の前の問題に対する認識がこれほど異なることを踏まえれば、主に男性が率いる企業が新たな現実への適応に時間を要しているのも不思議ではありません。
他方で、より大きな平等に向けた進展を妨げる文化的要因もあります。多くの社会では、女性は「ケアを担う人」、男性は「稼ぎ手」という、根深いジェンダー・ステレオタイプが存在します。前述のHBRの調査によると、女性の80%にとって、こうした固定観念はもはや妥当ではありません。むしろ、家庭でケアを担う能力は男女で同等だと女性たちは主張しています。同様に、男性の77%は、家族のためにキャリアを犠牲にするのはパートナーであるべきだと考えていました。しかし、家庭のために自分自身が譲歩する用意があると答えた男性は53%にとどまりました。このような無意識の偏見は根強く残っており、女性のキャリア形成を抑える口実としてジェンダー役割を用いるべきでないことは明らかです。
職場でジェンダー平等をさらに高める
ジェンダー平等は経営陣が十分に注意を払う必要のない、ささいな広報上の問題にすぎないと主張する説得力のある理由は見当たりません。それどころか、こうした課題に効果的に対処するには、経営チームが断固として行動し、職場でのジェンダー平等を高めるため、次の5つの取り組みを検討する必要があります。
1. 職場のジェンダー不平等について議論する共通の土台を築くため、体系的にデータを収集する。ジェンダー平等に関する指標は、憶測ではなく事実に基づく、より開かれた対話や議論につながります。
2. ワーク・ライフ・バランス制度に結び付いたジェンダー・ステレオタイプをなくすため、企業文化を変える。性別に左右されない柔軟なキャリアパスを推進し、すべての従業員がこうした機会を活用するよう積極的に促すことが必要です。
3. ワーク・ライフ・バランスの機会を利用する人が構造的に不利にならないよう、業績評価のプロセスを見直す。同時に、従業員に必要な柔軟性を認めたことで不利益を与えないよう、チームリーダーに注意を促す。
4. 候補者プールの男女比が均衡するまで、採用候補者を探し続ける。硬直的な割当制度を導入するのではなく、候補者プールに男性と女性が同数そろうまで、優れた候補者を探し続ける。
5. 最後に、そして何より重要なのは、ジェンダー平等を組織の戦略目標にすることです。この課題へのトップダウンの取り組みは不可欠です。説明責任と平等に基づく、進歩的な企業文化の醸成につながるからです。
経済的なジェンダー格差の解消に170年かかるという期間を、受け入れる必要はありません。もっと早く実現できます。マーティン・ルーサー・キング・ジュニアはかつて、次のように述べました。「人類の進歩は自動的に、あるいは必然的にもたらされるものではない。それには、献身的な人々のたゆまぬ努力と情熱的な関心が必要である」。だからこそ、私たちは楽観的であるべきです。ジェンダー平等を積極的に推進し、柔軟なキャリア形成を支援し、より多くの女性リーダーを後押しすれば、私たちが生きている間にこの目標を現実的に達成できるはずです。
ヴィャチェスラフ・ポロンスキーは、オックスフォード・ハブに所属する世界経済フォーラムのグローバル・シェイパーです。彼の記事は、ジェンダー平等をテーマとする今月のグローバル・シェイパー・エッセイ・コンテストで優勝しました。
