職場でジェンダー・バランスを達成すると、意図せずに賃金の公平性への取り組みが停滞する「多様性のパラドックス」が生じることが、新たな研究で明らかになりました。
その理由は、目に見える多様性クオータが達成されると、管理職が昇進や賃金の決定を精査することを誤ってやめてしまうことが多いためです。
管理職と組織は、定期的な賃金監査を実施するとともに、多様性を最終目標ではなく、重要な出発点として捉えるべきです。
世界中で、職場における男女の多様性は、企業、投資家、規制当局のいずれにとっても決定的な目標となっています。かつてないほど多くの女性が役員会に加わっており、ジェンダー・バランスへの企業のコミットメントも増えています。近年では、組織が男女の同数を目指す目標を掲げることも珍しくありません。その一例が 欧州連合の「取締役会における女性に関する指令」です。この指令は、上場企業に対し、2026年までに非業務執行取締役の少なくとも40％を女性とすることを義務付けています。
こうした取り組みは、多様なチームがイノベーションと組織の業績をより高めるという認識が広がっていることを反映しています。しかし、女性の代表性が高まることは、特に男女間の賃金の公平性の面で、より大きな公平性にもつながるのでしょうか。それとも、組織は多様性の進展を祝う一方で、報酬の格差を放置しているのでしょうか。
私の最近の研究では、は、クラウディア・ホルツシュラグ、カルロス・モラレス、アリーヌ・マスダとの共同研究として、Human Resource Management誌に掲載されました。その結果、ジェンダー・バランスの取れたチームであっても、賃金の公正な配分につながるとは限らないことがわかりました。賃金格差を埋める進展がしばしば見られる一方で、こうした公平性に関する成果は、すでにジェンダー・バランスを達成したチームでは弱まるか、完全に止まってしまう傾向があります。言い換えれば、目に見える多様性の目標が達成されると、管理職は自らの業務が「完了した」と感じ、公平な職場を築くために他に何ができるかへの注意を、多くの場合無意識のうちに失ってしまうのです。
これを私たちは「多様性のパラドックス」と呼んでいます。善意に基づく多様性の取り組みが進展を示す一方で、意図せず真の公平性に向けたさらなる行動を停滞させてしまう現象です。本研究では、共著者と私は、ドイツの大手多国籍企業から給与および昇給データへの稀有なアクセスを得ることができ、同社の300以上の職場単位と4,000人以上の従業員を対象に、3年間にわたる男女間の賃金差の詳細な分析を行いました。この企業は、より公平な職場の実現に向けて時間と資源を投じていることを公言していました。それにもかかわらず、男性社員と女性社員の給与格差は続いていました。
ジェンダー・バランスの取り組みだけでは不十分
このパラドックスは、女性の代表性が大きく進展したにもかかわらず、男女間の賃金格差が依然として根強く高い水準にある今、特に重要です。世界経済フォーラムの「2025年版グローバル・ジェンダー・ギャップ報告書」によると、完全な男女平等を達成した国はまだ一つもありません。
世界全体では、女性の賃金は男性よりおよそ23％低くなっています。この差は国や分野によって異なり、労働市場、社会政策、職業的な性別分離の違いを反映しています。先進国では、男女間の平均賃金格差はおよそ12％に近いものの、これもまた国によって異なります。その例が、韓国の30％を超える賃金格差です。
世界各地で、これらの数値を改善するための政策的取り組みが行われてきました。スペイン政府が可決した規制では、企業に対し、基本給やその他の従業員給付を決定する際に用いる制度の開示を義務付けています。開示しない場合は18万7,000ユーロの罰金が科されます。透明性を通じて男女間の賃金の偏りに対処することが、この規制の狙いです。オーストラリアの「職場ジェンダー平等法」では、従業員100人超の企業に対し、ジェンダー平等に関する指標を政府機関へ報告することを義務付けています。また、カナダの「賃金平等法」では、連邦規制の対象となる雇用主に対し、賃金平等計画の策定と定期的な更新を義務付けています。
これらの改革は、情報開示が変革への圧力を生むという考えに基づいています。報告義務は重要であるものの、日々の管理職の判断を自動的に変えるわけではありません。これこそが、私たちの多様性のパラドックスが浮き彫りにしている点です。ある職場単位が企業の多様性目標を目に見える形で体現している場合、社内外のステークホルダーからは象徴的な正当性を得られるかもしれませんが、賃金に関する決定についてはほとんど変化が生じない可能性があります。賃金に関する決定は通常、年次評価の際に現場の管理職によって行われます。管理職が代表性を公平性の十分な証拠とみなすと、昇進、ボーナスの配分、そして従業員の収入を累積的に左右するインフォーマルな決定に対する精査が弱まるおそれがあります。その結果、人員の男女比が同等であっても、賃金格差が持続することにつながります。
ジェンダー・バランスの取り組みを実質的な変化につなげられるかどうかは、管理職次第です。男女間の賃金格差
男女間の賃金格差を是正することは、公平性の問題にとどまらず、経済的な原動力でもあります。2024年の世界銀行の分析では、女性の経済活動への完全な参加を阻む障壁を取り除くことで、世界のGDPを20％以上押し上げられる可能性があると試算されています。言い換えれば、賃金の公平性は、熟練労働力が戦略的資産である市場において、生産性、従業員の定着、企業評判に影響を与えるということです。
幸いなことに、現状を変えることは可能です。実際、ジェンダー公平性を向上させる余地の多くは、企業自身の手の中にあります。では、より公平な職場を目指す努力を継続するために、管理職は何をすべきなのでしょうか。
第一に、男女の人数が均等な職場と、公平な賃金を混同しないことです。管理職は、多様性クオータを単なる足がかりとして扱い、到達点とすべきではありません。例えば、取締役会のポストの40％を女性が占めることは、強力で前向きな一歩ですが、賃金を比較するための透明性の高い仕組みを伴うべきです。具体的には、職務の分類、給与等級、業績評価基準、ボーナス、昇進などが挙げられます。
第二に、定期的な給与監査を実施することです。この監査では、性別だけでなく、職位、勤続年数、職務、業績の観点からも報酬を検証すべきです。格差が見つかった場合、企業は是正措置を約束し、長期的に進捗を監視すべきです。多くの企業はすでに基本給を管理していますが、真の不公平は年次の賃金上昇の中に隠れていることが多いのです。そのため、企業は同様の職務にある人材を体系的に比較し、昇給が公正かつ比較可能であることを確保する仕組みを必要としています。
第三に、企業はジェンダー公平性を実現するための微妙な側面に関する研修プログラムに投資すべきです。これにより、管理職が無意識の偏見について理解を深め、そうした課題に取り組むために必要なツールを身につけることができます。私たちの研究は、管理職の判断が公平性の目標を定着させるかどうかを左右する度合いの大きさを明らかにしています。これに対処するため、企業は賃金見直しの際に、管理職がより公正でデータに基づいた判断を下せるよう促すことを検討すべきです。その際、コンパ・レシオ（従業員の給与が、社内の同等の立場の人、または同等の市場賃金と比べてどの程度かを示す指標）を取り入れることが考えられます。
職場におけるジェンダー・バランスの達成は重要ですが、それ自体では十分ではありません。このことは世界各地で明らかであり、近年の規制やデータは、多様性の進展と制度化された男女間の賃金格差の両方を示しています。規制が強化され、人材への期待が変化し、経済状況が移り変わる中で、ジェンダー・パリティに注力することは、単に正しいことであるだけでなく、賢明なビジネス判断でもあります。
結局のところ、男女の人数を均等にすることだけに頼る企業は、真の課題がどこに残っているかを見誤るおそれがあります。
