女性は米国の労働人口の約47%を占めていますが、米国の大手上場企業の上級幹部全体に占める割合はわずか4分の1にすぎません。さらに深刻なのは、Standard & Poor’s 500の構成企業のうち、女性CEOを擁するのは約5%にすぎないことです。
さらに、CEOに就任する女性は、危機に陥っている企業や業績の低迷している企業に就任することが多く、次の例のように、ゼネラル・モーターズのメアリー・バーラ、ヒューレット・パッカードのカーリー・フィオリーナおよびヤフーのマリッサ・メイヤー
米国企業のトップ層において女性がなぜこれほど少ないのかをより深く理解するため、私は同僚数名とともに男性CEOと女性CEOのキャリアの違いを調査しました。私たちの研究結果は極めて厳しい実態を示しています。
厳しい現実
2018年、私は研究を経営学の同僚教授のGang WangおよびRich Devineに加えて、この研究期間中に経営学の博士課程に在籍していたJohn Bischoffとともに実施しました。
私たちは、過去25年間に発表された、CEOのキャリアのさまざまな側面に対するジェンダーの影響を検証した約160件の研究の知見を統合しました。いくつかの意外な傾向が見いだされました。
例えば、女性の最高経営責任者は男性の同等の立場の人々よりも名門校に通っており、学歴面での強みがあるにもかかわらず、取締役会の議長を務める可能性が低く、CEOとしての在任期間が短く、報酬も低い傾向にありました。また、彼女たちが率いる企業は、より若く、規模が小さく、名声も低い傾向がありました。
さらに、女性または男性が率いる企業は、同程度のリスクを取り、同程度の利益を上げていたにもかかわらず、女性CEOの企業は投資家へのリターンが小さいという結果になりました。この知見は、ウォール街の投資家が、女性が指揮を執る企業の株価を、本来あるべき水準より低く評価している可能性を示唆しています。
企業のトップ層を目指し、そうした地位で男性と同程度に成功しようとする女性にとっての課題は、厳しいものに見えます。
固定観念とえこひいき
男性と女性のキャリアの軌跡に、これほど大きな差が生じる原因は何でしょうか？
他の労働者と同様に、CEOのキャリアも、需要と供給という通常の要素を持つ労働市場の中で展開します。つまり、企業はCEOの労働力を需要し、その対価を支払います。一方、CEOはその労働力を供給し、その対価を受け取ります。
残念ながら、差別的な要因の多くが女性CEOに対する需要を減らしています。まず、女性はジェンダーに基づく固定観念の影響を受けています。攻撃性、野心、支配性といった有能なリーダーの固定観念的な資質は、重なる傾向があり、その固定観念的な資質は、女性よりも男性の方に当てはまります。
その結果、攻撃性のような特性を示す男性は、しばしば生まれながらのリーダーとみなされる一方、同じ資質を示す女性は不利益を被る可能性があり、その理由は、「女性らしくない」と見られるためです。
もう一つの問題は、女性が内集団びいきの犠牲になっている。人は自分に似た他者をより好意的に評価する傾向があります。この偏りは女性にとって不利に働きます。なぜなら、米国の大手上場企業の取締役会メンバーのほぼ80%が男性だからです。結局のところ、CEOを採用し報酬を決めるのはこうした人々なのです。
供給側の要因についていえば、こうした上級職に女性が少ないのは、単に社会的要因によるものです。たとえば、女性は男性よりも家庭内の責任を多く担っています。また、出産休暇や病気の子どもの世話のための欠勤の必要性は、女性のキャリアに打撃を与えています。
さらに、女性は男性とは異なる社会化の過程を経験します。幼少期から、男児は、リードし、競争し、リスクを取るよう女児よりも多く励まされる傾向があります。その結果、男性はこうした能力を伸ばす機会を多く得ることが多く、それがCEOの地位への昇進や成功に役立つ可能性があります。
いくつかの解決策
では、この状況を改善するために何ができるのでしょうか？
政策立案者の対応の一つは、カリフォルニア州が最近行ったように、企業の取締役会にジェンダー・クオータ制を導入することでした。しかし、このアプローチは女性リーダーの需要にのみ焦点を当てています。クオータ制は効果がないどころか、むしろ有害となる可能性すらあります。
例えば、クオータ制によって、女性は形式的に登用されているにすぎないという認識が生まれ――つまり、女性はジェンダーだけを理由にそこにいるのであり、それが反発を招いて、女性の正当性を損なうおそれがあります。さらに、そうしたクオータ制は、CEOとして成功するための資格を欠く女性リーダーの登用につながり、有害なジェンダーの固定観念を強化する可能性もあります。
より良いアプローチは、女性が男性と同じように成長する機会を確実に得られるようにすることです。
女性リーダーを指導し、有給の家族休暇の提供などを通じて、より良いワークライフバランスを実現している職場は、管理職において女性を惹きつけ、定着させる可能性が高い。企業は、固定観念や依怙贔屓などの偏見が、役員職への女性の選任や定着を妨げるのを防ぐことにも、より重点を置くことができます。
より広く言えば、社会は、たとえばスポーツや地域奉仕活動などを通じて、女性が人生の早い段階からリーダーシップ能力を培う機会をより多く得られるようにする必要があります。
米国企業のリーダー層におけるジェンダー平等を推進すべき理由が必要だとすれば、そこには増えつつある証拠があります。上級リーダーシップのポジションに女性が多いほど、企業の業績が実際に向上するという証拠です。ジェンダー・クオータ制のような単純な解決策では、おそらく平等には到達できないでしょうが、包括的なアプローチであれば到達できるかもしれません。
