• ジェンダー平等の必要性は示されているものの、行動に移すまでには遅れがあります。
• 企業はジェンダー平等の実現に向けて、テクノロジーを十分に活用できていません。
• 公共政策によって、状況を変えるプログラムを導入できる可能性があります。
歴史には、数多くの偉大な女性リーダーが登場します。ブーディカやクリスティーヌ・ラガルド、ローザ・パークスやルース・ベイダー・ギンズバーグを思い浮かべてみてください。彼女たちの功績は、金融政策から公民権に至るまで、さまざまな分野に受け継がれています。しかし、大学の学位取得者の過半数を占めているにもかかわらず、権力のある地位では、今なお女性の数が男性を下回っています。企業のトップを務める女性たちに、力強い女性リーダーを育てるパイプラインを築くために何をしているのか尋ねました。彼女たちの回答を紹介します。
によると、『世界ジェンダー・ギャップ報告書2020』上級職のうち女性はわずか36%、トップマネージャーでは18.2%にとどまります。世界経済フォーラムは、2030年までにリーダーシップにおけるジェンダー平等を実現することを目指すべきだと考えています。この目標の達成に、企業はどのような役割を果たすのでしょうか。
ロイヤルDSM共同CEO、ジェラルディン・マチェット：当社では従業員の50%を女性が占めています。人口の半分を忘れてしまうのは賢明ではないと考えています。リーダーシップは、私たちの業務の進め方や提供するものを形作ります。企業は、成果や顧客、そして私たちが奉仕する社会に最も大きな影響を与えうる、価値創出を担う職務に多様性を組み込むことで、ジェンダー平等に貢献できます。考え方やアプローチの多様性を確保することは、正しいことであるだけでなく、異なる視点を持ち寄り、最終的にすべてのお客様の課題をより適切に解決するソリューションを提供できるため、ビジネス上も理にかなっています。
P&G北米グループプレジデント、キャロリン・タスタッド：多くの企業リーダーや意思決定者は、すでにジェンダー平等に取り組んでいると考えています。しかし、意識的・無意識的な偏見が妨げになります。その結果、見落としが生まれます。リーダーや意思決定者である私たちは、全体像ではなく、その一部しか見ていません。それによって、行動し、反応し、考え、振る舞うあり方が制限され、効果も損なわれます。
ジェンダー平等の実現には、全体像を把握するために、私たち自身の見落としを確かめる必要があります。後退を止め、前進を始めるには、それしかありません。職場の方針を例に考えてみましょう。多くの企業が産休の改善に取り組んできました。それでも職場のジェンダー格差は広がり続けています。なぜでしょうか。産休は、女性に特有の影響を及ぼす、キャリア上の転機だからです。
職場が、十分な有給の産休・育休を設け、母親としての女性と父親としての男性を支援する方針やプログラムを導入したらどうでしょうか。より多くの男性が休暇を取得する過程――上司の承認を得て、業務の代替体制を整え、数週間の不在後に職場へ復帰する――を経験すれば、企業の手続きは誰にとっても改善され、上司も妊娠中の親が必要とすることに、より理解を示すようになるでしょう。
マーサー社長兼CEO、マルティーヌ・フェルラン：ジェンダー平等のビジネス上の意義はすでに示されています。今必要なのは、それを実行に移すことです。多様なチームが組織に価値をもたらすことは明らかであり、男女構成がより均衡した企業は、そうでない企業を大きく上回る業績を上げていることを、増え続ける数多くの研究が示しています。しかし、調査を重ねても、女性、有色人種、LGBTQ+の人々、障害のある人々は、上級職で依然として大幅に過少代表です。企業は、データに基づく知見を意思決定や成果測定に活用し、明確で目に見える多様性と包摂の目標を定め、リーダーシップから組織全体にわたり説明責任と文化を築くことができます。これはもはや先進国だけの課題ではなく、世界中の企業にとって必須の取り組みとなっています。
この枠組みの中で、ジェンダー平等の実現に向けて改善できる点は数多くあります。マーサーの『When Women Thrive 2020』グローバルレポートは、54か国の1,150社超を調査し、世界で700万人を超える従業員を対象としています。同報告書は、データや証拠に基づく意思決定に大きな隔たりが残っていることを示しています。たとえば、世界の組織の81%が多様性と包摂の改善を重要課題に掲げていると回答していますが、男女構成を追跡しているのはわずか64%です。採用、昇進、退職を性別ごとに追跡している組織はさらに少数です。また、複数年にわたる戦略を文書化している組織は42%にとどまり、正式な定量的D&I目標を設定しているのは、半数にすぎません。企業がジェンダー平等の加速に本腰を入れるなら、データに根ざした行動を始める必要があります。
第4次産業革命に伴う変化は、こうした戦略や包摂的なビジネス慣行の必要性にどのような影響を及ぼすでしょうか。
DSM、ジェラルディン・マチェット：デジタル化には、女性に恩恵をもたらし、女性の力を引き出すとともに、教育や雇用へのアクセスを改善する多くの可能性があります。しかし、テクノロジーへのアクセス不足、スキルの格差、社会的・文化的障壁のために、女性が常にその恩恵を受けられるわけではないことを、歴史が示しています。
そうならないようにすることはできます。未来は自ずと形作られるものではありません。第4次産業革命への移行を適切に進めれば、女性に新たな、より高い報酬を得られる職務への道が開かれる可能性があります。だからこそ今は、企業が意識的に行動し、包摂的な組織を築くための選択をする重要な時期です。まず、成長に不可欠となる新たな職務を見極め、そこにつながる人材パイプラインの多様性を確保できます。利用可能なデータを活用して、デジタル変革が従業員に及ぼす影響を確認し、どの集団にも不利益が生じないようにできます。さらに、デジタルスキルの向上を可能にし、新しい働き方を定着させ、回復力と自信を備えた従業員を育てる職場をつくることができます。
マーサー、マルティーヌ・フェルラン：組織がビジネスの効率性と有効性を高めるためにテクノロジーを活用するのと同様に、第4次産業革命のテクノロジーも、多様性と包摂（D&I）の促進に活用すべきです。リアルタイムのデータと知見を提供することで、リーダーがより十分な情報に基づいて人材に関する意思決定を行えるようになります。
データ分析、候補者の発掘と選考、学習と能力開発、人材管理、従業員とのコミュニケーション、健康とウェルビーイングなど、D&Iの取り組みの大半の領域で、テクノロジーを適切に活用すれば、D&Iを支える慣行、プロセス、プログラムを一貫して実施できます。しかし、私たちの調査によると、こうした課題への対応にテクノロジーを活用している組織はわずか30%です。
企業は、女性が労働参加、リーダー職、同一賃金の面でさらに遅れをとる危険にさらされないようにすることが重要です。最新の『2020年世界ジェンダー・ギャップ』報告書によると、自動化の影響を最も強く受ける職務では、女性の割合が比較的高くなっています。一般に、女性はキャリアが短く、賃金が低く、子どもや高齢者の介護のために仕事を休む期間が長い一方で、寿命は長い傾向にあります。企業は、必要な人材戦略の変更をジェンダーの視点から検討し、それに応じてリスキリングと移行の計画を策定する必要があります。
ジェンダー格差に対して、世界経済フォーラムはどのような取り組みを行っているのでしょうか。
企業、政府、市民社会はどのように連携し、互いの力を高めながら、2030年までのジェンダー平等の実現を目指せるでしょうか。
DSM、ジェラルディン・マチェット：企業は社会から切り離された存在ではなく、社会の一員です。DSMのパーパスにも、そのことが明確に表れています。政府や市民社会と連携することは、持続可能な成長を実現するうえで中核となります。私たちは共に、ゲームのルールを変える必要があります。
その方法は数多くあります。仕事の未来における女性の潜在的な機会とリスクを考えると、高付加価値の雇用への道を開く教育・スキルプログラムで協力する必要があります。DSMは科学分野での女性の活躍を推進するために取り組んでおり、女子や若い女性がSTEM教育に進むよう促す政策やキャンペーンの支援を必要としています。
特に、キャリアの中盤にいる人や、職場に復帰する女性を対象とする移行・リスキリングプログラムは、女性が取り残されないようにします。また、女性が教育を受ける機会は、介護や育児の責任によって制限されることが少なくありません。したがって、リスキリングプログラムに参加する女性（および男性）への保育補助は、移行を加速させるでしょう。
P&G、キャロリン・タスタッド：ここ数年、同じ職務に就く女性と男性の賃金格差を特定し、是正したとして、複数の大企業が称賛されてきました。そもそも存在すべきでなかった問題を解決したことを祝うべきなのか、議論の余地はあるでしょう。それでも、これは最初の一歩にすぎません。賃金格差の是正に満足するのではなく、大企業が公正な賃金を最低基準とし、所得の平等を新たな優先課題にしたらどうでしょうか。
『ジェンダー・ギャップ報告書』は、賃金格差と所得格差の違いを説明しています。賃金格差とは、同様の職務において女性と男性に支払われる賃金の差です。公正な賃金に取り組む組織であれば、これは見つけやすく、是正も容易です。所得格差とは、女性と男性が得る賃金総額の差です。組織で、女性より男性のほうが上級職に就いている場合、所得格差が生じます。これに対処する唯一の方法は、経営幹部を含む組織のあらゆる階層で男女の構成比を50対50にすることです。
男女比を50対50にするには、目標やクオータを含め、あらゆる階層で意図的かつ長期的な人材計画が必要です。しかし、ここでも女性だけを対象に目標を設定する従来のやり方では不十分です。女性と男性の採用目標と構成比のクオータを定め、分子と分母の両方に取り組まなければなりません。人材計画は、その一部だけでなく、全人材プールを対象とする必要があります。
世界のリーダーたちが『ジェンダー・ギャップ報告書』の厳しい現実を受け止め、私たちも自らの組織を見つめ直すなかで、ジェンダー格差の解消に必要な幅広い取り組みを受け入れるために、すべての個人、CEO、リーダーがそれぞれの見落としを確かめる必要があります。
マーサー、マルティーヌ・フェルラン：ジェンダー平等の改善には、複数のステークホルダー間の協力が欠かせません。マーサーはWEFと連携し、「ジェンダー格差解消アクセラレーター」に取り組んでいます。各国に即したデータ主導のアプローチを開発し、平等を推進する政策の実施につなげるためです。
ここ数年、企業には、世界各地で始まった男女同一賃金の法制に従うか、男女間の賃金格差を報告するよう求める圧力が強まっています。米国では市や州のレベルで、欧州とオーストラリアでは国のレベルで、法律が導入されつつあります。
しかし、多くの国では依然として、女性の経済参加を妨げる政策が存在します。市民社会、政府、企業は、提言活動や法改正の推進、包摂的な職場方針・プログラムの導入を通じて協力し、ジェンダー不平等に制度全体で取り組むことができます。
