2020年以降、雇用主は多様性、公平性、包摂性を推進する取り組みを強化してきました。
これは、従業員が居心地の悪い対話を行えるよう力を与えること、そして取締役会の多様性を高めるための積極的な措置を講じることを意味します。
バーチャルな多様性ネットワークは、同僚と直接対面することに取って代わることはできないという経験が示しています。
毎年2月、私たちは米国とカナダで「ブラック・ヒストリー・マンス」を祝います。これは、黒人コミュニティが社会に果たしてきた貢献を称えるだけでなく、進歩を絶えず評価し、人種的公平性の実現に向けてより多くの行動を取らなければならないことを改めて思い起こさせるものでもあります。2020年のジョージ・フロイド氏の殺害以来、ビジネス界は多様性、公平性、包摂性（DEI）において自らが不十分な点について、厳しく見つめ直してきました。
多くの企業は、私の勤務先であるHPを含め、これらの価値観の推進に改めて取り組んでいます。世界の労働力人口30億人以上を擁する中で、雇用主はDEIを推進する上で重要な役割を担っています。職場を改善できれば、人種間の富の格差を縮小し、すべての人に恩恵をもたらす、より強固な世界経済を構築することができます。しかしながら、人種的・ジェンダーの公平性に向けた道のりは、時に平坦ではありません。これまでに私たちが得た貴重な教訓は以下のとおりです。
居心地の悪さに慣れる
従業員が声を上げられるよう力を与え、たとえその結果生じる対話が複雑で時に緊張感を伴うものであっても、彼らの意見に耳を傾けることは、私たちの責任です。広範な視点を持つ人々の間で交わされる率直で誠実な対話からこそ最善の解決策が生まれると認識し、その緊張感を受け入れる必要があります。
HPでは、人種的公平性と社会正義に関するタスクフォースを昨年設置しました。これは全部門から集まった数百人の従業員で構成され、DEI戦略を積極的に形作るために協力しています。そのボランティアの一人が、歴史的に黒人が多い大学で開催する技術カンファレンスを考案しました。これは黒人学生がより競争力のあるスキルを身につけられるよう支援すると同時に、各機関にデジタルトランスフォーメーションに関する最新の知見を提供するものです。初回のイベントでは、74の機関にわたる数千人の学生とのつながりを築くことができました。
こうしたつながりは極めて重要です。企業の多様性に取り組む人々が知っているように、多様な人材が不足しているわけではありません。問題は、人材を見つけ、その後、職場で成功できるよう育成することへの投資と取り組みが不足していることが多い点です。
だからこそHPは、役員レベルでのチームの多様化に、はるかに多くのリソースを割いてきました。その成果は明らかです。わずか1年で、黒人幹部の登用を増やすという目標の33％に到達しました。また、採用プロセスにおける偏見を減らすためのHire: EQ 研修プログラムを開始しました。さらに昨年は、米国での新規採用者の60％以上が、女性、有色人種、退役軍人、障がいのある人々を含む、歴史的に排除されてきた集団の出身者でした。
取締役会の多様性は重要です
昨年、S&P 500の取締役会は、これまでで最も多様な顔ぶれとなりました。新任取締役の47％は、歴史的に排除されてきた人種または民族集団の出身者です。この事実は称賛すべきですが、同時に、取締役会の多様性は第一歩に過ぎないことも認識すべきです。
2015年、HP Inc.がHewlett-Packard Companyから分離した際、私たちは、その内部構成と取り組み方の両面において、業界で最も多様な取締役会の一つを作ることを目指しました。私たちが導入した取り組みの一つは「リバース・メンタリング」プログラムで、取締役会メンバーが社内の上級リーダーとペアを組み、目標達成に向けて私たちに説明責任を果たし続けるよう促されるものでした。また、取締役会メンバーと従業員リソースグループとの会合も設け、彼らの率直な意見に耳を傾けてきました。これは、ハイブリッドワークへ移行する中でも、バーチャルな形で受け継がれていく伝統です。
HPの取締役会メンバーであるステイシー・ブラウン＝フィルポット氏の推薦により、黒人女性が率いる人材紹介会社「All-In」と契約しました。同社は、当社のサイバーセキュリティチームに多様な人材を加える支援をしてくれました。取締役会はまた、マッキンゼーの「Black Leadership Academy」、スタンフォードの「Black Leaders Program」、そしてITSMFの黒人リーダー向けマネジメント・アカデミーのような取り組みを通じて、多様な人材の育成に投資するよう助言しました。これらの取り組みの一部の結果、黒人従業員の定着率はすでに向上しています。ITSMFのプログラムだけでも成果が出ており、過去数年間にプログラムに参加した従業員の80％が昇進しています。
それでも、同僚と直接対面することは依然として重要です
私たちは、黒人従業員の包摂性指数を、2021年末までに84%から90%に引き上げるという目標を設定しました。黒人従業員のための初の遠隔勤務者向け従業員リソースネットワーク、上級リーダー向けの「インクルーシブ・リーダーシップ・ワークショップ」、「Reinvent Inclusion」研修も開始しました。しかしながら、包摂性の割合は変わらず、さらなる取り組みの必要性が浮き彫りになっています。
世界経済フォーラムは、多様性、公平性、包摂性について何に取り組んでいますか？
新経済・社会センターは、経済や技術の変化が、雇用、スキル、機会をどのように再構築しているかを理解できるよう、リーダーをつないでいます。
知見の共有と協働を通じて、センターはパートナーが、移行期において人々と社会を支える包摂的な経済モデルを探求できるよう支援しています。
これは残念な結果です。しかし、目標そのものが本質的に非現実的だったわけではなく、期間だけが、パンデミック時代のリモートワークが長期化したことにより非現実的だったと私たちは認識しています。オフィス勤務への復帰が安全になり、より多くの人がオフィスに戻れるようになれば、ハイブリッドワークモデルが包摂性の推進を継続する助けになると期待しています。
どの企業においても、多様性をどのように推進すべきかを正確に説明するマニュアルは存在しません。この取り組みは複雑で多面的であり、個人レベルと制度レベルの両方での変化が求められます。しかし、これまでの取り組みを通じて、いくつかの共通のテーマが浮かび上がってきました。
エントリーレベルの社員からC-suiteの幹部に至るまで、社内のすべての従業員が変革を生み出す力を与えられなければなりません。
私たちは、自社のプロセスを定期的に見直し、進捗を振り返り続けなければなりません。
私たちは、説明責任を果たすために、具体的で透明性のある指標を使い続けなければなりません。
職場における多様性と公平性の向上に関しては、それが容易なことをするのではなく、困難であっても正しいことをするのが重要です。
