新たな調査によると、従業員は企業のサステナビリティ目標を強く支持しているものの、AIによる雇用の不安定化に対して高いストレスと懸念を抱えている。
同時に、企業のリーダーは、こうした環境面での野心を、上昇するエネルギーコスト、人材不足、技術へのアクセスの不均等と両立させなければならない。
リーダーたちは世界経済フォーラム「年次総会2026」に集まり、AIやその他の新興技術の倫理的な活用が、現実世界の課題に対する解決策にどのようにつながるかを探る。
従業員は厳しい環境の中で働いている。ManpowerGroup Work Intelligence Labの2025年の「Talent Barometer（タレント・バロメーター）調査」によると、19か国の14,000人の労働者のうち、ほぼ半数が中程度から高度の日常的なストレスを経験している。また、管理職の77%が、主に経済の不安定化、企業のリストラクチャリング、AIにより自身のキャリアがリスクにさらされていると感じている。
一方で、Talent Barometer調査では、従業員の82%が自身の仕事に意義や目的があると考えており、ほぼ4分の3（74%）が、所属企業のビジョンや価値観にある程度または強く共感していることも明らかになった。こうした価値観には、サステナビリティが含まれることが多い。
ここに緊張関係が生じている。労働者は企業のグリーン・トランジションを支持しているが、リーダーは、何が実現可能かを左右する、上昇するコスト、技術へのアクセスの不均等、そして高まる社会経済的圧力に対処しなければならない。慎重な管理がなければ、理想と実行の間のこのギャップは、従業員の信頼を損ない、将来への不安を高めるおそれがある。
従業員はサステナビリティを求めている――しかし障壁は高まっている
ManpowerGroupの調査によると、従来型の「ホワイトカラー」労働者の70%と「ブルーカラー」労働者の57%が、自社のグリーン・トランジションに取り組む準備ができている。しかし、雇用主は大きな逆風に直面している。世界経済フォーラムの最近の報告書「Making the Green Transition Work for People and the Economy（人と経済のためのグリーン・トランジションを機能させる）」では、経営幹部の37%が、高いエネルギーコストを競争力のあるグリーンなビジネスモデルにとっての主要な障壁と見なしていることが明らかになっており、その他の要因もあるとされている。
また、多くの企業が、国内および国家間の双方において、グリーン・トランジションのための資本および資金調達へのアクセスの格差拡大を指摘している。低所得国の企業の5社に1社を超える企業がグリーン技術へのアクセスを欠くことになり、十分なアクセスを持つ企業でさえ、労働市場の混乱を経験する可能性がある。その結果、野心は高くとも、能力にはばらつきがある断片化したトランジションが生じている。
さらに、AIのエネルギー消費量が急速に拡大しており、サステナビリティとコストへの懸念を一層強めている。国際エネルギー機関の調査によると、AIデータセンターは2024年に約415テラワット時の電力を消費しており、この数字は2030年までに2倍以上に増加すると見込まれ、現在の日本の総消費量をも上回る。単一の大規模AIモデルの学習には、約550トンのCO₂が排出される可能性があり、これは米国の121世帯の年間排出量に相当する。水、暖房、冷房、地域のインフラへの負荷も同時に高まっている。リーダーにとって、こうした動向は、労働者が求めるサステナビリティの進展を実現することを難しくしており、また企業が競争力を維持するために、ますますそれを必要としている。
人と組織のためにサステナビリティを機能させる：グリーン・トランジションの実現
ここで、世界経済フォーラムの前述の報告書が貴重な指針を提供している。報告書は、排出経路や特定分野の技術のみに焦点を当てるのではなく、より根本的な原則を強調している。すなわち、トランジションは人と実体経済に具体的な利益をもたらさなければならず、そうしなければ停滞するリスクがあるということである。
企業にとって、これは3つの転換を意味する。
1. 気候戦略の中心に社会経済的影響を据える
従業員、消費者、地域社会は、それぞれ異なる形でトランジションを経験する。報告書は、組織が、特に労働者をはじめとする主要なステークホルダー・グループの成果を明確に考慮した、明確な野心を打ち出す必要性を強調している。これは、雇用への影響から手頃な価格、スキルへのアクセスに至るまで、社会経済的要因をトランジション計画に組み込むことを意味する。
2. 公正なトランジションを実現するための内部能力と体制を構築する
リーダーには、気候、経済、労働力に関する検討事項を統合するガバナンスの仕組み、意思決定プロセス、リスク評価が必要である。そうすることで、サステナビリティへの取り組みが実行可能で費用対効果が高く、従業員の期待に沿ったものとなるよう確保する助けとなる。
3. より広いエコシステムを巻き込む
企業は単独でトランジションを進めることはない。報告書は、従業員、同業他社、バリューチェーンのパートナー、政府と協働し、公正で競争力があり、人を中心とするトランジションのための促進条件を整えることの重要性を強調している。
この、より包括的な枠組みは、従業員の意識に直接結びついている。労働者はサステナビリティを求めているが、同時に安定、機会、そしてトランジションが自身の役割や生計にどう影響するかについての明確さも求めている。
グリーン・トランジションを促進する適切な役割の創出
人を中心としたトランジションを実現できるかどうかは、最終的には仕事そのものがどのように設計されるかに左右される。ManpowerGroup Work Intelligence Labの2024年の報告書「Sustainability and the Rise of Green+ and Turquoise Jobs（サステナビリティと Green+ および Turquoise 職種の台頭）」では、重大なギャップに対応した。世界の雇用主の90%超が、サステナビリティ目標を達成するために必要なスキルを持つ人材を確保できていないと報告している一方で、従業員は、トランジションを支えるために自らの役割を適応させることに強い関心を示している。
リーダーと労働者の双方からの意見をもとに、775のサステナビリティ関連の役割を網羅する新たな分類体系を開発した。これには以下が含まれる。
Green+ の役割：複数分野にまたがる科学的、技術的、運用上のスキル、実践、技術を適用し、環境および生態系に積極的な影響を与える役割。
Turquoise の役割：複数の事業機能にまたがり、持続可能なソリューションの設計およびグリーンなビジネスモデルの進化に影響を与える役割。
この枠組みは、従来型のグリーン職種を現代化するとともに、組織全体にわたる補完的かつ学際的な役割を含むように分類を拡張するものである。これにより、この分類体系は、役割を再設計し、内部能力を構築し、従業員にグリーン・トランジションへの参加と、そこからの恩恵を得るための、より明確な道筋を示したいと考える企業にとって、実用的な出発点となる。
今後の道筋：ビジョン、コストの現実、従業員の期待を一致させる
複雑なビジネス環境の中で雇用を維持しつつ、労働者は組織のサステナビリティの進展を信頼し、その進展に伴うリスキリングや役割創出の機会がもたらす個人的な恩恵を享受したいと考えている。エネルギーコストの高騰と絶えず変化する地政学的状況の中で、リーダーは、従業員の意識と、より広い社会経済的影響を考慮に入れたサステナビリティ戦略を体系的に展開しなければならない。
今後の道筋は、サステナビリティへの野心を縮小することではなく、より戦略的にそれを実現することである。
