業界や企業のディスラプションを引き起こすものとして、新しいテクノロジーの登場がよく挙げられる。しかし、ハーバード・ビジネス・スクールのタレス・テイシェイラ教授によれば、大半の場合、それは正しくない。むしろスタートアップは、顧客価値連鎖をデカップリングすることで既存企業に変革を迫る。つまり、事業の一側面を選び、既存企業より優れた形で提供するのだ。
スタートアップ、テクノロジー企業、既存企業を8年間にわたって調査した結果をまとめた彼の研究は、新著で解説されている。『Unlocking the Customer Value Chain: How Decoupling Drives Consumer Disruption（顧客価値連鎖を解き放つ：デカップリングが消費者主導のディスラプションを引き起こす仕組み）』テイシェイラは、SiriusXMの番組「Knowledge@Wharton」に出演し、著書について語った。（このページ上部でポッドキャストをお聴きください。）
会話を編集した transcript を以下に掲載する。
Knowledge@Wharton：なぜ私たちは、テクノロジーがビジネスにおける多くのディスラプションを可能にしたと考えるのでしょうか。
タレス・テイシェイラ：単純明快に言えば、新しいテクノロジーの話は魅力的で、聞いていて面白いからです。メディアは、新しいツールやテクノロジーは何かを知りたいという私たちの欲求をあおり、それが市場の勢いを生み出します。企業がこうしたものを開発しているので、広報担当者も大勢います。実際にテクノロジーがゲームチェンジャーとなった典型例もいくつかあります。携帯電話はその一つです。
私は多くのスタートアップを訪問し、また、スタートアップにディスラプションを起こされていると話す既存企業も訪問しました。そうして、真のゲームチェンジャーであり、その意味でディスラプターとなるテクノロジーはごくわずかだと気づき始めました。大多数のケースで、スタートアップは対抗する既存企業と同じテクノロジーを使っています。つまり、テクノロジーが市場をディスラプトしているという考えは、大半のケースでは実際には正しくありません。
Knowledge@Wharton：デカップリングという考え方について説明していただけますか。
テイシェイラ：デカップリングを理解するには、ハーバードやウォートンなど多くのビジネススクールで学生に教えている中核概念の一つを理解する必要があります。私はそれを「顧客価値連鎖」と呼んでいます。基本的には、顧客や潜在顧客一人ひとりについて、製品やサービスを得るために必要な活動をすべて洗い出すことです。
例えば、米国では2,000万人が、1日に3錠以上の薬を服用する必要があります。医師の診察を受け、処方箋をもらい、薬局で処方薬を用意してもらって薬を受け取り、持ち帰って仕分けます。昼食後に1錠、夜にもう1錠というように、服用する時間が異なることもあるからです。
患者が薬を服用するために必要な活動はすべて、顧客価値連鎖を構成します。これを価値連鎖と呼ぶのは、どの市場でどの顧客がどの製品を買う場合でも、顧客が経る活動を3種類に分類できるからです。
デカップリングとは、顧客価値連鎖の中の一つの活動に着目し、既存企業よりはるかに優れた形でそれを実行することです。
それは価値を生み出す活動でしょうか。薬を服用することは、実際に価値を生み出す活動です。価値を負担させる活動、つまり費用を払わなければならない活動でしょうか。この場合は、薬代や診察料を払うことです。これらは価値負担活動です。最後に、価値を損なう活動でしょうか。患者である私にとって、医師のもとへ実際に出向くことは価値を生みません。いわば必要悪です。薬を注文したり、購入したり、受け取りに行ったりする活動も、価値を損なう活動です。顧客価値連鎖を見ると、こうした活動は明確に異なる3種類に分けられます。
Knowledge@Wharton：デカップリングのさまざまな事例を挙げていますね。美容製品のオンライン定期購入サービス、Birchboxによって化粧品小売業者のSephoraが受けた影響もその一つです。
テイシェイラ：その通りです。デカップリングとは、スタートアップが顧客価値連鎖を見て、通常は一つの既存企業が提供している一連の活動に目を向けることです。美容業界で既存の小売業者といえばSephoraです。自分の肌に合うものはあなたに合うものと違うかもしれないので、Sephoraに行って美容製品を試さなければなりません。販売員に相談し、買うものを選び、購入して持ち帰り、補充する必要があります。これらが顧客価値連鎖に含まれる活動のすべてです。
BirchboxやIpsyをはじめ、多くの定期購入型ビューティーボックスのスタートアップが決めたのは、最初の部分、つまり美容製品のサンプル提供だけに注力することでした。定期購入を申し込めば、自宅でサンプルを受け取れます。商品はSephoraやAmazon、あるいは各社のウェブサイトなど、ほかの場所で購入できます。つまりデカップリングとは、顧客価値連鎖の中の一つの活動に着目し、既存企業よりはるかに優れた形でそれを実行することであり、こうしてスタートアップは市場にディスラプションを起こすのです。
Knowledge@Wharton：従来型の小売業者には、今どのようなことが起きているのでしょうか。
テイシェイラ：私はBest BuyやSephora、さらにはWestfieldのようなモール運営会社など、多くの小売業者を訪ねて話を聞きました。彼らは「ディスラプションを受けている」と言います。私はいつも同じ質問をしました。「あなたの事業をディスラプトしているのは何ですか」。答えはおおむね二つのタイプに分かれました。
「スタートアップXが私の事業をディスラプトしている」、あるいは「テクノロジー企業がそうしている」のどちらかです。特定のスタートアップやテクノロジーを指摘するのです。Best Buyの場合は、「店舗でショールーミングをする人がいるので、携帯電話が私たちの事業をディスラプトしている」と言っていました。
スタートアップやテクノロジーが自社の事業をディスラプトしていると考えれば、自然な対応は、価格が安ければそのスタートアップを買収するか、価格競争を仕掛けるか、そのテクノロジーを買収することです。しかし、私が彼らのそうした取り組みに同行してみても、問題は解決しませんでした。何が事業をディスラプトしているのか、見直して突き止める必要がありました。
多くの業界を調べたうえで本書にまとめた重要な発見は、こうした企業にディスラプションを起こしているのは顧客だということです。顧客のニーズや欲求、行動の変化こそが、大手小売業者からスタートアップやオンライン小売業者へと大きくシフトしている根本原因なのです。
Knowledge@Wharton：その一因には、オンライン小売業者が以前よりずっと簡単な購入体験を提供してくれる利便性もありますね。
テイシェイラ：その点はおっしゃる通りですが、ほかにも二つあります。消費者は商品やサービスの対価として、三つの通貨を支払います。お金、時間、そして労力です。より良い取引を望む消費者は、この三つのコストを減らそうとしているのです。
利便性は労力のコストです。もっと便利にできないか、と考えるのです。Birchboxの場合、間違いなく利便性が重要でした。美容製品のサンプルを自宅で手軽に試したい。そこにディスラプションをもたらす力がありました。Birchboxにウェブサイトがあったからでも、サンプルを箱に詰めて自宅に配送できたからでもありません。それは簡単なことで、どの企業にもできます。実際には、利便性にかかるコストを減らしたことが要因でした。
Amazonが10億ドルで買収したPillPackの場合、消費者が求めていたのは、自分に合わせて正しく仕分けられ、適切なタイミングで非常に速く届けられる、便利な薬でした。それが一つの側面です。一方で、価格の安さも重要な場合があります。UberやLyftを使ったことがあれば、タクシーに乗るよりずっと安いとご存じでしょう。もちろん、ある程度の補助金を出しているのでしょうが、利便性と信頼性によって、タクシー業界にディスラプションを起こしています。
私たち消費者が下すこうした小さな決断が、何百万人もの人々によって積み重なり……それが市場にディスラプションを起こしているのです。
Uberに車を呼び出すテクノロジーがあったからではありません。私が調査を行い、Uberの初期を振り返ったところ、当時Uberを呼びたいときは、テキストメッセージを送るか電話をかけていました。電話の向こう側では、Uberの従業員が電話に出たりメッセージを読んだりして、車両運行事業者に連絡し、こちらへ車を向かわせようとしていたのです。
何十億ドルもの資金を調達した後の現在ほど、自動化されてはいませんでした。当時あったのは、利用できるタクシー業界のひどいサービスに頼りたくないという人々の思いだけでした。しかし、Uberにはほかの誰も利用できないようなテクノロジーがあったわけではありません。持っていたのはGPSと電話だけでした。
Knowledge@Wharton：挙げているもう一つの例は、15年前に人気だった書店チェーン、Bordersです。何が起きたのでしょうか。
テイシェイラ：大型書店に何が起きたかは、誰もが知っています。まずBordersが姿を消し、今ではBarnes & Nobleも次々と店舗を閉めています。Amazonと同じように、ウェブサイトや電子書籍リーダーも持っていましたが、それで生き残れるわけではありませんでした。つまり、当初彼らにディスラプションを起こしたのはAmazonのテクノロジーではありません。……Amazonには、私たちが「経験財」と呼ぶもの、つまり実際に体験して初めて品質を評価できる製品を変革する力があったのです。
以前は、本を手に取り、少し読んでみてから購入していました。Amazonは、書店が提供していたように、本に触れて少し読んだり、腰を落ち着けたりしなくてもよい買い方へと変えました。今では、いわば本を体験することなく購入します。レビューを確認したり、誰かから勧められたりすると、Amazonにアクセスしてクリックし、購入するのです。
こうした変化は、すべて消費者の行動の変化です。誰かに本を勧められると、オンラインでAmazonから購入する。空港に着くと、タクシー乗り場へ行かずにUberを呼ぶ。家族旅行では、ホテルに泊まる代わりにAirbnbを探す。私たち消費者が下すこうした小さな決断が、何百万人もの人々によって絶えず繰り返され、これらの市場にディスラプションを起こしているのです。テクノロジーではありません。
Knowledge@Wharton：ディスラプションを起こす事業を築くうえで、鍵となるものは何でしょうか。
テイシェイラ：2010年、初めて訪れたスタートアップはFacebookでした。マーク・ザッカーバーグに会い、その影響を目の当たりにしました。彼に「メディア業界にどのようにディスラプションを起こすつもりですか」と尋ねました。その後、Netflix、Airbnb、Birchboxや、あまり知られていないほかのスタートアップを訪ね、彼らが何をしているのか理解しようとしました。業界にかかわらず、非常に共通したパターンがあると分かりました。
その内容を本書の一章で紹介しています。さらに、ディスラプションのレシピがあるとまで述べています。市場にディスラプションを起こそうとする際に踏むべき、要素と論理的な手順の連なりです。ここでいう市場へのディスラプションとは、短期間に既存企業から相当な市場シェアを奪うことです。
まず、顧客価値連鎖を洗い出します。獲得したい顧客や潜在顧客に目を向け、彼らが行う必要のある活動をすべて調べます。テレビを買う場合なら、店に行き、選択肢を見て、一つを選び、代金を払い、配送してもらい、設置してもらう、といった活動があります。
消費者が十分に満足していない活動を見つけます。それが顧客価値連鎖の弱点であり、足がかりとなります。
次に、これらの活動を、価値を生み出す活動、価値を負担させる活動、価値を損なう活動に分類します。3番目の段階は、消費者が十分に満足していない活動を見つけることです。それが顧客価値連鎖の弱点であり、足がかりとなります。そこに、既存企業から離れて顧客を獲得する機会があります。
デカップリングの要点は、既存企業のすることを再現するのではなく、消費者が大いに不満を抱いている点を見つけることです。より良いものを提供すれば、顧客を奪えます。その方法は、三つのコストのいずれかを減らすことです。金銭的コスト、労力のコスト、時間のコストを減らします。そのために、ビジネスモデルやテクノロジーを活用するのです。
Knowledge@Wharton：ディスラプションを起こすために必要なことを理解する人が増えれば、スタートアップの成長は続くと思いますか。
テイシェイラ：これは大きな謎で、私にとってもそうでした。Best BuyやSephoraのような大手小売業者、Comcastのような通信事業者、Fordのような自動車会社、GEのような産業企業には、莫大なリソース、何十億ドルもの資金、優秀な人材、自社で開発できるあらゆるテクノロジーへのアクセスがあります。それなのに、どうしてスタートアップにディスラプションを起こされるのでしょうか。業界経験すらない人が大半を占める少人数のグループに、なぜそれができるのかは謎です。Dollar Shave Clubは、かみそり業界について何も知らなかった男性が創業しましたが、オンラインでのかみそり販売の市場シェアを倍増させる企業を築きました。
私が見つけた答えは、一つのことに集中して、それをはるかに優れた形で行うことです。既存企業がしていることをすべてではなく、一つだけに集中し、それをずっと、ずっと優れた形で行うのです。スタートアップはそれを実現してきました。
Knowledge@Wharton：本書の最後のほうに、「次のディスラプションの波を見抜く」という章があります。次の波を見抜いたとしても、その後にさらに別の波が来る可能性を考慮しなければならないのではありませんか。
テイシェイラ：その通りです。デカップリングの仕組みを説明した後、対応の仕方を知りたい経営幹部に向けて、私は数多く講演してきました。しかし、講演の最後には必ず、皆が「次は何ですか」と尋ねます。現在の波について多くの時間をかけて調査や研究をしてきたのに、人々は次に何が起きるかを知りたがるので、もどかしくなります。
そこで私は、デカップリングという概念と、この波にどう気づいたのかを説明しようと考えました。次に来るものを見抜く難しさは、二つの可能性の間で揺れることにあります。将来を見すぎて、実際には起きていないことを見ていると思い込むかもしれません。あるいは、誰もがすでに気づいているものを見つけてしまい、新しいものを発見できないかもしれません。誰もがすでに対応しているため、そこから得られるものはあまりありません。それは誰の目にも明らかです。
ほかの人より先に何かを見抜く力なら、身につける助けになれるのではないかと考えました。顧客がディスラプションを起こす側だと理解すれば、ある業界でディスラプションを起こした顧客は、製品やサービスを購入している別の業界に移り、同じことをするのだと分かってきます。
データから分かったのは、Amazonで買い物を始め、Amazonのアプリを使う人は、Amazonで頻繁に買い物をしない人と比べて、Uberに登録する可能性が高いということです。Amazonで買い物をし、Uberも使う人は、Airbnbに登録して使い始める可能性も高くなります。そして、この三つのアプリを使う人は、Birchbox、Trove、Venmoも使う可能性がさらに高くなります。
市場が大きく異なるため、業界をまたいでドミノ効果が起きています。こうした市場のいずれか一つにいるだけでは、この動きは見えません。なぜでしょうか。IBMの調査によると、経営幹部は時間と労力の90%から97%を自社の業界に費やし、業界内の提携先を探したり、業界の分析レポートを読んだりしています。自分の業界だけを見ていては、複数の市場を覆うディスラプションの波を見抜くことはできません。
問題は、世の中に何百もの業界があることです。そこで本書の最後の章では、新たなディスラプションの波を見極めるために注目すべき七つの業界を紹介しています。米国の世帯がこれら七つの業界に支出する金額を調べたところ、所得の約94%に相当しました。これらは、食べるもの、移動手段、着るもの、教育、娯楽、治療や医療、そして暮らしに関わる製品やサービスを提供する業界です。
