本記事は SAP Community Networkとの協業により掲載されています。
従業員エンゲージメント、そして生産性、品質、イノベーション、業績の向上という約束は、ビジネス界の関心を集めてきたテーマであり、アマゾンのベストセラーリストにも表れています（「employee engagement」で検索すると2600冊以上の書籍がヒットします）。『The Best Place to Work』で、Ron Friedmanは、GoogleやSASといった企業が従業員のための食事、娯楽、フィットネスの機会に膨大な投資をしていることを称賛し、エンゲージメントの高い従業員を多く抱える企業は、そうでない企業の2倍成功していると示唆する研究を引用しています。同様に、Gallupグループは「高いエンゲージメントを持つ従業員が多い企業は、競合他社を 1株当たり利益で147%上回る」と主張しており（Gallup, 2015）、 メタアナリシス （263件の研究）では、Q12の各次元と測定された9つのビジネス成功指標との間に、有意な正の相関（ρ = 0.42）が見出されています。従業員エンゲージメントが重要かどうかについては疑問の余地がないようですが、エンゲージメントとは実際に何であり、どのように測定でき、そして最も重要な点として、どのように影響を与えられるのかは明確ではありません。「従業員満足度」や「従業員のモチベーション」といった、類似しているものの異なる概念と、しばしば同じ意味で言及されています。
では、その違いとは何でしょうか。このテーマには多くの研究があり、エンゲージメントの定義を知る良い出発点は、MaceyとSchneiderによる文献レビュー「The Meaning of Employee Engagement」（2008）に見いだせます。ただし、違いのいくつかを示す最も簡単な方法は、例を挙げることかもしれません。従業員3人に、標準的な人事の質問である「同程度の給与と福利厚生で、他社により良い役職を提示されたら、私は退職する」を尋ねたと想像してみてください。彼らは皆強く反対しますが、その理由は大きく異なります：
満足している従業員：私は仕事に満足しており、勤務時間も良好で、給与も良く、同僚とも良好な関係にあります。上司は好きなようにやらせてくれます。変化を起こすには、努力が多すぎます。
モチベーションの高い従業員：いいえ、ちょうど希望していた昇進と昇給が決まったところなので、今は好条件がそろっています。報酬や福利厚生が続く限り、私は満足しています。もちろん、少しの競争なら問題ありません。素晴らしいオファーが来たら、今の話は過去のものになるでしょう！
高いエンゲージメントを持つ従業員：とんでもありません。私はこの職場と、その目指すものを非常に尊重しています。ここでは本当に違いを生み出す機会があり、それを成し遂げるまでやめるつもりはありません。だから、もう行かなければなりません。コードの再利用で5,000万を節約できる素晴らしいアイデアが浮かんだところですし、さらに食堂の長い行列を改善する別のアイデアもあります！
もちろん、これらはそれぞれ私自身の個人的な解釈なので、ご自身の言葉や経験に置き換えていただいて構いません。とはいえ、従業員満足度は企業の要望リストでそれほど高くなくてもよい、と言ってもおそらく差し支えないでしょう（昼食の影響と体が格闘する、午後2時の落ち込みは誰もが知っていますよね！）。満足は停滞の状態であり、エンゲージメントの積極的な状態ではありません。実際、研究によれば、満足度はエンゲージメントと関連する概念ではあるものの、その予測力は弱いことが示されています。また、寿命に関する研究では、常に少しお腹が空いている状態が寿命を数年延ばすことが示唆されています。
従業員のモチベーションは、満足度ほど明確に区別できるものではありません。満足している従業員を、エンゲージしている従業員と取り違えることは難しいでしょうが、モチベーションの高い従業員は、実際には、エンゲージメントの高い従業員と「同じように見える」のです（漫画を参照）。事実、エンゲージした従業員は、モチベーションの高い従業員でもあります。しかし、モチベーションの高い従業員が、必ずしもエンゲージしているとは限りません。Dr.Paul Marcianoは2010年の著書『Carrots and Sticks don’t work』で、モチベーションは（多くの場合、明示的な報酬と結びついた）一時的な状態であるのに対し、エンゲージメントは持続可能で長期的な状態であり、非常に内発的で、エンゲージした従業員の価値体系と結びついていると説明しています。エンゲージした従業員は王国のために戦い、モチベーションの高い従業員はチーズのために戦います。満足している従業員は、せいぜい剣を手に取るかもしれませんが、その後、より高いエンゲージメントやモチベーションを持つ従業員の一人に、それを投げ渡してしまうでしょう。
結局のところ、従業員をエンゲージさせたいのであれば、レバーを押すたびにご褒美を与えて動機づけることをやめなければならないかもしれません。そうしないと、本当に一段と努力してほしい日に、そのレバーは寂しいものになるでしょう。そのときには、差し出せるチーズがないのですから。
本記事の掲載は、世界経済フォーラムによる見解への支持を意味するものではありません。
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著者：Sean MacNivenはSAPの人材・文化リサーチ責任者です。
画像：東京証券取引所で取引中にあくびをする株式ディーラー（東京）。REUTERS/Issei Kato。
