行動実験により、リーダーは責任ある持続可能な行動を組織内に根付かせるための具体的な行動を取ることができます。
行動実験を通じて、組織は変革のリスクを低減し、人間の可能性を十分に引き出すことができます。
10人の若手グローバルリーダーによるリーダーシップ実験は、反復的な変革を取り入れる組織が持続可能性スコアを大幅に高めることを示しています。
最近発表した研究「持続可能な組織の形成」では、アクセンチュアと世界経済フォーラムが、持続可能で公平な未来に必要なDNAを組織に定着させるために、リーダーが何を整える必要があるかを示しました。次のステップは、この枠組みを現実に適用し、行動科学を用いてリーダーとそのチーム内の考え方や習慣を活性化し、定着させることです。
私たちは3か月にわたり、厳選された10名の若手グローバルリーダー（YGL）と協働し、それぞれの組織内で責任ある持続可能なリーダーシップの実践を定着させるための行動実験の設計に取り組みました。若手グローバルリーダー・プログラムは、世界を前向きに変える ビジョン、勇気、影響力を備えた卓越した人材の活発なコミュニティを支援する、世界経済フォーラムのアクセラレーターです。
本プロジェクトは、アクセンチュアとフォーラムのYGLおよびグローバル・シェイパーコミュニティとの複数年にわたる協働である、責任あるリーダーシップ・プログラムの一環として実施されました。
行動実験とは何か？
行動実験は、低リスクで高い効果をもたらす介入を通じて、イノベーションを拡大し持続させるためのアプローチです。実験を用いて組織文化を変革し、変革のリスクを低減するとともに、人間の可能性を十分に引き出すことができます。
私たちのアプローチは、単純でありながら根本的な真理に基づいています。すなわち、行動の変化は信念によって生まれ、信念は経験によって形作られるということです。文化を変えるための診断や議論に何か月も費やすのではなく、新しい働き方に関する短く、鋭く、測定可能な実験を実施できるよう、リーダーに実践的なツールを提供します。
リーダーが変えたい行動を明確にすることで、継続的な改善と創造性の文化を生み出すことができます。これらの実験は具体的な変化をもたらし、数か月のうちに組織全体で目覚ましい効果を生み出します。
責任あるリーダーシップの行動変革の取り組みは共同の努力でした。10名のYGLとともに、私たちは5名の行動変革の専門家と提携しました。ティナ・ニールセン、ジョー・ヒルデブランド、ローレン・ケリー、エイプリル・ダレット、およびサイモン・ヘイワード――彼らの専門的な知見と手法を活用し、持続可能な行動変革を定着させました。
この取り組みは3つの段階で構成されました。
1. 診断：
アクセンチュアの持続可能な組織診断を用いて、各YGLには持続可能性スコアが付与されました。これは組織の責任ある基盤の成熟度を測定するものです。報告書では、リーダーシップの強みと課題領域も特定され、YGLの行動実験の土台となりました。
2. 設計：
2週間のスプリントを連続して実施し、各YGLはイノベーション・コーチとともに、目標とする行動を活性化するための大胆で迅速かつ測定可能な実験を設計しました。
3. 展開：
複数回の反復の後、YGLは再び集まり、学びを共有するとともに、行動実験による効果を持続・拡大するための措置を講じました。各YGLには「責任あるインパクトのためのリーダーシップ」ツールキットが提供され、行動変革の取り組みを継続するための実践的な手順が示されました。
行動実験では、学びを最大化し変革を促すために、スプリントを通じた一貫性と継続的な取り組みが求められます。特定のコーチングを受けることは役立ちますが、目指す文化的変革を明確にすれば、「診断」「設計」「展開」の各段階を自ら応用して行動実験を作成することができます。
行動変革に大胆に取り組む
「組織内での行動変革は、特にスピードが速く、プレッシャーの大きいスタートアップ環境にいる場合、非常に困難です。行動実験の経験により、実験から迅速に試行して学び、より持続可能な結果に到達する能力が得られました」と、Pano社の最高商務責任者であり、2021年のYGLコホートのメンバーでもあるアルヴィンド・サティヤムは述べています。
リーダーシップの優先課題としてアルヴィンドは、チームが失敗を恐れずに過ちを犯し、内省し、互いに問題を共有できる安全な場を作ることを掲げていました。「解決するために聞くのではなく、理解するために聞く」といった行動を可能にするため、アルヴィンドは毎週の定例会議の最初の20分を、チームの各メンバーが直面している問題を一つずつ共有する時間に充てる実験を行いました。
この実験の3週目までに、チームの100％が少なくとも一つの問題を共有し、戦術的な質問から、より広範な課題を考える段階へと進みました。この取り組みを持続・拡大するため、アルヴィンドは他のリーダーに「リスク・アライ（リスクの味方）」としての行動のお手本となるよう依頼し、より創造的で思いやりがあり、開かれたチームを育むために同様の問題解決セッションを主催するよう働きかけました。
これらの実験の効果について、アルヴィンドは「互いの問題をより深く知ることで、チーム内で集団としての強みについての認識が高まった」と述べています。
同様に、スサナ・シエラ（BHコンプライアンスの専務理事、2020年のYGLコホートのメンバー）は、より協働的な組織を築くため、チームに信頼と共感を根付かせるという課題に取り組みました。
組織内での行動変革は非常に困難です……行動実験の経験により、実験から迅速に試行して学び、より持続可能な結果につなげる能力が得られました。
アルヴィンド・サティヤム、Pano社最高商務責任者、2021年YGLコホート
こうした行動を定着させるため、スサナはチームに向けて遊び心のある「週末チャレンジ」を試みました。全員に週末に試してみる楽しい課題を設定してもらい、月曜の朝にその経験を共有するよう促しました。例えば、自分にとって意味のあるものの写真を共有する、紫色の食材を使って料理をする、といった内容です。
この手軽な介入により、BHコンプライアンスはチーム内の信頼を築き、個人的なレベルでつながることができました。リモートワークやZoomでのやり取りが事務的に感じられていた時期に、行動実験を試したことで、スサナはチームに共感、弱さをさらけ出せる関係、信頼を根付かせることができました。彼女はこれを「短期間で素晴らしい結果が得られた、非常に良い経験」と表現しています。
毎週遊び心のある課題に取り組んだ結果、チームのエンゲージメントは100％向上し、BHコンプライアンスの持続可能性スコアは30％上昇しました。
行動実験の優れた点は、実験が「失敗」した場合でも、組織についてより多くを学び、その学びを基に最終的にチームに合った解決策を見つけられることです。
参加者は、この取り組みを非常に価値のある経験であり、社内に存在する課題を浮き彫りにする示唆に富んだ方法だったと述べています。実際に、行動実験の経験を振り返り、ニノ・ザンバヒゼ（ジョージア農業者協会（GFA）会長、2017年のYGLコホートのメンバー）は、「唯一の後悔は、もっと早く同様のことをしなかったことです」と述べています。文化変革への実験的アプローチの採用により、GFAの責任ある事業慣行の成熟度は15％以上向上しました。
行動変革への新しいアプローチを試すことに関心がある場合は、次の3回連載シリーズで詳細をご覧いただけます：組織の可能性を引き出すための実験。#KeepExperimentingしましょう。
