多くの企業は、波乱含みのスタートを切ります。
私の会社もそうでした。
私は1992年に、後にベンチャーキャピタル事業を加えることになるビジネススクールを創業しました。創業資金はわずか8,000ドルでした。最初の数年間はぎりぎりの予算で運営し、経費を抑えるため、必要な教室を時間単位で借りていたほどです。1997年のアジア金融危機は、死の淵に立たされるような経験でした。長い8年間を経て、事業が落ち着き、安定した利益を生み始めたのは、ようやく1999年ごろのことでした。
これ以上ないほど幸せでした。ついにストレスから解放されたことは、最高の気分でした。売上高は年20%から30%増加していました。競合他社とは異なるポジショニングを生かし、ビジネススクールは規模で日本一に成長し、ベンチャーキャピタル部門もファンド規模で日本最大の独立系VCとなりました。
私たちは、事業上の競合相手、厳しい経済環境、乏しいキャッシュフローなど、「外なる敵」をすべて克服していました。しかし、新たな敵の一団が待ち受けていることに気づきました。今度は、内面的で心理的な敵です。 こうした「内なる敵」は、何よりも危険な存在かもしれません。
経営チームと私は、これまで以上に慎重になる必要がありました。外部からの圧力がかなりなくなったことで、気を緩めてしまう現実的な危険があったのです。
懸命に働いて成功を収めた直後に、事業が破綻した起業家を、私は何人も知っています。
破綻を避け、長期的な成功への道を歩み続けたいなら、常に警戒を怠らず、以下の3つの内なる敵に気をつける必要があります。
1. 傲慢：「私のほうがあなたより優れている」
成功に伴う最も明白な危険は、慢心し、さらには傲慢になることです。自分自身の評判を信じ込み、他人の話に耳を傾けなくなります。無視されることを嫌う有能な共同経営者が去り、経営陣の層が薄くなります。自分が最もよく分かっていると確信しているため、市場の変化にも鈍感になります。
成功しているかどうかにかかわらず、常に謙虚で、思いやりを持ち、礼儀正しくあるべきです。他人の助言や批判に耳を傾ける必要などないと思い上がる過ちを、決して犯してはいけません。
2. 浪費：「金を見せつけろ」
会社を築き上げていた頃、私の生活は楽ではありませんでした。次男が生まれたとき、病院代を払えなかったことは今もつらい記憶です。会社がようやく軌道に乗ると、多くの起業家が少し羽目を外してしまうのも無理はありません。急に自由に使えるお金ができると、自分のためにロールス・ロイスやプライベートジェットを買い始めます。同時に、事業面でも金銭感覚を失います。規模が控えめな投資をばかげたものと見なし、あらゆる行動を英雄的な規模にしたいと考えて、巨額の資金を投機に投じ始めます。
これは非常に危険です。どれほど業績が好調でも、当初の質素な考え方を守るべきです。自分のために派手な玩具を買ったり、会社のために見せびらかすような豪華なオフィスを構えたりして、お金を浪費し始めてはいけません。お金に余裕がなかった頃と同じように、一ドル一ドルを大切に扱い続けましょう。
3. 臆病：「安全策に傾きすぎる」
成功すれば、お金と地位が手に入ります。つまり、上昇の途上にあった頃とは違い、突然、失うものができるのです。安全な居心地のよい領域にとどまり、難題を避け、慢性的にリスクを恐れる誘惑に抗いがたくなります。それは破滅を招く行為です。気づかないうちに技術は時代遅れになり、あなたとは違ってリスクを取る姿勢を保つ競合他社に先を越されます。会社が提供する革新や刺激のなさに退屈した有能な従業員は、大勢辞めていくでしょう。
企業が生き残り、繁栄するには、進化し続け、前進し続けなければなりません。リスクを避けることこそ、最大のリスクです。継続的なイノベーション以外にあるのは、ゆっくりとした死だけです。私のビジネススクールでは、オンライン教育、英語による全日制MBA、ビジネス学生向けアプリのシリーズへと事業を拡大し、革新を進めてきました。
事業は年数を重ね、規模が大きくなるほど、傲慢、浪費、臆病という3つの「内なる敵」を抑えるのが難しくなります。そのため、当社の合宿では、自滅的なこうした態度や行動を抑えられているか確認する時間を、いつも十分に設けています。
本記事は、 LinkedInとの協力により掲載されています。掲載されたことは、世界経済フォーラムが見解を支持していることを意味するものではありません。
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著者：GLOBIS創業者兼代表取締役、堀義人。
画像：東京のビジネス街で道路を横断する歩行者。REUTERS/Yuya Shino。
